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プロダクトがPMFし、いよいよ事業を加速させていくタイミング。「採用を拡大していかなければ！」と意気込む前に、気をつけてほしいことがあります。それは、組織の急拡大による「ひずみ」です。
初期のスタートアップを作る上で大事だった、モメンタム起点の“バイブス系マネジメント”が通用しなくなる。古参のメンバーと新規メンバーの間で、ミッションなどの浸透具合にズレが生まれて対立が起こる……など、さまざまな問題が起きやすくなります。マネジメントについても、よりシステマチックかつオペレーティブな組織運営が必要となります。
部門を率いる責任者は、どのようにチームビルディングを進め、組織の成長過程を乗り越えるべきか──その一助として、今回はリクルートやニューズピックスといった企業で、事業と人事の領域において第一線で活躍されてきた宇尾野彰大さんにお話を伺いました。
リクルートでは事業責任者の秘書や経営企画、その後ベンチャー企業で事業責任者、ニューズピックスで人事統括を務め、組織の拡大期にも伴走しました。現在は合同会社事業人の共同代表を務め、「事業と人事の両輪」の経験を活かし、事業と人事の橋渡し役を担っています。宇尾野さんだからこそわかる、双方を知る立場からの目線をもとにした、リアルなTipsをご教示いただきました。
聞き手は、ALL STAR SAAS FUNDで、投資先企業のハイクラス人材採用支援やキャリア構築コミュニティを運営している、シニアタレントパートナーの楠田司です。
リクルートで事業、ニューズピックスでHR……あらゆる立場で組織を見つめてきた
楠田：事業領域で経験を積まれてきたところから、人事領域へ進まれたきっかけは何だったのでしょうか？
宇尾野：もともと事業畑でしたが、自分自身がプロフェッショナリティをそのまま磨きたいのか、他の人と比較したときに何が得意だと言い切れるのか、そのあたりは悩みどころでした。書店で手に取る本も、チームビルディング、組織開発、育成採用といった内容で、自然と人事や組織作りに興味が向いていたように思います。人事の諸先輩方にお話を聞いても面白さを心の底から感じました。
いつか人事領域に専念したいという気持ちが湧いたところに、ご縁やオファーが重なって振り切ったのが転職の背景ですね。僕自身が人事の責任者としてぶつかった壁なども、今日はお話しできるかと思っています。
楠田：ありがとうございます。事業領域と人事領域、どちらの経験も積まれてきた宇尾野さんの目線から、ぜひさまざまお話を伺わせてください。ユーザベースがご転職先になったわけですが、当時はどういった状況だったのでしょう？
宇尾野：IPOしてから2年後くらいのタイミングで、事業が急成長し、組織もこれから拡大していくというタイミングでした。入社後1年間はユーザベース所属でしたが、いろんな事業が増えていく過程で、「一つの事業に集中して、人事のプロフェッショナルを学びたい」という気持ちからグループ会社のニューズピックスに移り『NewsPicks』事業に専念させてもらいました。当時80人ほどの組織が、現在は約300人になっています。
楠田：その変遷を目の当たりにしてきたと。80人から300人となると、約4倍ですね。何年くらいかけて、これほどの拡大を遂げたのですか？
宇尾野：僕がいた期間なので、概ね4年半ほどです。
循環が作れていない＝組織として成長が鈍化している
楠田：そこから「人事と事業の両輪」で現在は事業人という人事のプロフェッショナルが集われている会社で経営をされています。宇尾野さんはスタートアップ企業から組織に関わる相談をよくお受けになっていますが、よくご相談を受ける内容やテーマはあるのでしょうか？
宇尾野：社員50人前後になってくると、経営者はモメンタムのある組織のイメージを抱きつつも、なかなかチームがトップの考えについてこなかったり、思ってもいないところでモメンタムと逆走したりする場面に出くわすものです。そういったタイミングでお声がけいただくことが多いですね。
もっとも、成長のモメンタムを維持し続けることは、規模を問わずに必要だとは考えます。その大切さは僕自身も感じていますし、難しさがあることも理解できます。
楠田：チームビルディングにおいては「形成期、混乱期、統一期、機能期」といったフレームワークでの考え方がありますね。今のお話しですと、混乱期を防いで、いかに統一期へスムーズに持っていけるのかが鍵になるように思いました。
宇尾野：そうですね。今、楠田さんがおっしゃったのは組織の成長段階を示した「タックマンモデル」ですが、この理論が提唱されたのは1965年と、すでに半世紀ほど前です。現在は、人の流動性が増したり、混乱期を越えた統一期から再び混乱が起きたり、あるいはフェーズの逆流があったりもしています。必ずしも一方向に進むのではなく、俯瞰して見てみると「循環」と捉えることができるかと思います。
裏を返せば、「循環が作れていない＝組織として成長が鈍化している」ともいえます。組織がダイナミックに動き続けている状態を、リーダーやマネージャーが意図的に作ることが大切になってきます。特に混乱期は「乗り越え方が難しい」という声もよく聞きますし、定型化できていないことから最も対処しにくいようですね。
PMF後は組織の「混乱期」が訪れやすいタイミング
楠田：宇尾野さんがスタートアップ企業を支援する中で、具体的に「混乱期」とは、どういった状態を指すと考えますか？
宇尾野：事業全体でいえば、PMFが完了して、これから組織を大きくする際に、マーケティングや人事など「チームごとの機能性」を高める段階で起きやすいようです。要は、経営として旗印が立った後に、採用が加速して新しい人材が増えたときに混乱がはじまる。たとえば、大企業出身者が「大企業的なリーダー論」を持って加わると、既存社員で「スタートアップ的なリーダー論」を持つ人と期待や認識のズレが起きる、といったことですね。
楠田：納得感があります。シリーズAからBで、事業のアクセルを踏んでセールス組織を急拡大するようなときに、既存と新規のメンバー間でハレーションやギャップに悩まれているマネージャーをよくお見受けしますから。とはいえ、誰もが通る門のようなものとも感じますが、防ぐための方法はあるのでしょうか。
宇尾野：「雨降って地固まる」という言葉が近いのかもしれませんが、防いだり避けたりするよりも、適切に通過することが大事だと思っています。避けることを考えると、メンバー間の「違い」を誤魔化したまま進めてしまい、結果的にチームとしては崩壊していないけれども前進できないとか、裏側に異なる考えを持ったままで集うとかいった状態になります。
僕の経験上でも、うまくいっているチームとは、混乱期にも適切に留まって、機能するために混乱期を「使う」くらいの対応をしていますね。
楠田：私がキャリア支援をする中でも、そういったキーマンの方々が組織を強くするために、「正しい衝突」をしている光景をよく見ることを思い出しました。健全な混乱期を迎えるために、準備できることはあるのでしょうか？
宇尾野：やはりチームとして対立が起こることを「歓迎する」ようなスタンスを取ること。リーダーからメンバーに「混乱や対立は起きるものだから、何か起きたらちゃんと前を向けるように、みんなで向き合おう」と宣言するのも一つですね。
言葉にすることは、メンバーが安心できたり、理解したりするための第一歩。その宣言がないまま混乱期に入り込んでしまうと、リーダーは覚悟できていても、メンバーが疑心暗鬼になってしまうような状態になる。そうなると、メンバー同士の探り合いが起きたり、チームとしても本音が話しづらくなったりしてしまう。特にリーダーが経験豊富な方であればあるほど、事前に伝えておくことが大切でしょう。
混乱期を適切に乗り越えるための2つのポイント
楠田：リーダーについての言及がありましたが、部門責任者や組織のキーパーソンが混乱期を適切に通過したり、乗り越えられたりするポイントがあれば、ぜひご教示ください。
宇尾野：近しいナレッジとしては「組織崩壊したときの乗り越え方」というスタートアップ界隈で盛り上がりやすいテーマもあるので、そのあたりも参照していただければと思いますが、ポイントは2つあると考えます。
まずは、相互理解を徹底して行なうこと。相互理解という4文字は、実に奥が深いものです。僕自身の失敗談を共有します。過去に在籍していたリクルートは組織文化が強烈で、チームのあり方も丁寧に定義していたのですが、その思想を転職先で自分が責任者となったときに、「リクルート流」のやり方で仕組みや声掛けを無意識的に行なっていたんです。自己紹介でも「今まではこういった成功体験を持ってきたので、それをみなさんにも伝えたい」といった言い方になっていた。本人にその意図はなかったのですが、どうも押し付けがましい動きですよね。
メンバーがどういった組織を作りたいのか、何を考えているのか、それらを掴みきれないままにリクルート流な「水準の作り方」や「相互理解の仕方」を続けてしまって、みんなの気持ちが離れていった。「宇尾野さんと話すのツラいです……」みたいな声がちらほら挙がってきたり。まさに組織崩壊の前兆です。しかも、組織の変化はジワジワくるもので、言われるまで気づきにくいものでもある。
当時は、自分が早く成功体験を組織内で作りたい、事業成長を早くしたいという気持ちが前に出過ぎた結果として、そういったことが起きてしまったのだと思います。
ポイントのもう一つは、共同作業で制作物を作ることです。たとえば、お互いが思っていることを話しながら、一緒にチームのビジョンを作るといったことも効果的でしょう。僕も、今挙げた「相互理解を徹底して行なう」「共同作業で制作物を作る」という、2つのポイントの統合版として、チームビジョンを作るワークショップをファシリテートして実施していました。
「このチームが2年先や3年先になっていたい姿」を、リーダーもメンバーもチームの一員として、一緒に妄想して、言葉にして、スローガンやビジョンとして落とし込んでいく。場合によっては、それを今期のオブジェクティブとして動き出すといったことです。
ワークショップは、なるべく小分けにすることも大事です。2時間から3時間のセッションを3回、4回と実施して、メンバー間の相互理解を促す場を作ったり、促した後にお互いの願いを言語化したり。さらには願いの先にある組織の形、その組織が提供しているステークホルダーに与えているであろう影響まで考える。
スタートアップだとミッション、ビジョン、バリューを設計するワークショップに近いかもしれませんが、それを小規模チームでも実行するのに近いですね。チームの人員が増えたり、機能が分裂して新しい小集団が生まれたりしたら、また改めて実施します。3年先を固定して進むと、新しく加わった人は「理解する」という立場に置かれがちです。
そうではなく、理解するプロセスは入れつつも、アップデートしたりとか、時にはスクラップビルドするくらいの設計にする。もちろんチームにもよりますが、メンバー同士で認識合わせをする機会を持つことが大事ではないか、と思います。
マネージャーは、「自分の鏡」となる人からフィードバックをもらうべき
楠田：確かに宇尾野さんと似たような失敗を経験されていることは案外よく聞きます。一人ひとりは優秀であるにもかかわらず、なぜか起きやすい課題なのですね。
宇尾野：あらゆる場面で言われていますが、アンラーニングやリスキリングの大切さが浮き彫りになりますよね。これまで見てきた景色、過去の実績に対する自信が生きていく上でのエネルギーになっていて、それをスタートアップという限られた資源や時間の環境で活かそうとすると、経験則を試すことからはじめるのが、自然な動きなのかもしれません。
ただ、僕自身のNewsPicks時代の体験から話すと、「自分の鏡」になってくれる存在が近くにいることの大切さを感じます。そもそも、経験則がフィットする可能性もあるわけですし、過去の経験を生かすこと自体が悪だとはいえません。問題は、それがフィットしていなかったり、そのせいで悪い方向へ組織を導いてしまったりしていることにある。
そこで鏡となる存在から小さいダメージのうちに「ここを直したほうがいい」といったフィードバックをもらえると修正がしやすくなる。メンターみたいな方だけでなく、率直に言ってくれるメンバーを周りに何人か置いておくことが大事だと思います。僕自身が当時うまくいっていなかったのも、若気の至りかもしれませんが、そういった関係性を作れていなかったり、フィードバックをちゃんと聞く姿勢が整っていなかった。
楠田：耳の痛いことをちゃんと言ってくれる人を周りに置こう、と。宇尾野さんにとっては、どういう人がその役割を担ってくれたのでしょう？
宇尾野：当時の代表や上司にあたる方でした。もともと、フィードバックを受けやすい関係性でもありますし、その人たちに「今、自分に何が起きているか」をつぶさに伝えられるようにすると良いのでしょう。
当時はオフィスで働いていましたから、必ず社長や関係者の近くに座って、一挙手一投足をちゃんと見せたり、「あのときの発言は良くないよ」と指摘してもらったり。そういったことを言われる場面を作るというのを意識していましたね。
もっとも会社内の上下関係だけではなく、他のチームや他の企業で、同じような権限や責任を持つ人を外部に求めてもいいでしょう。僕も情報交換しながら社外の方々によく相談したものです。
1on1にアジェンダを設定しない理由
楠田：受けたフィードバックで印象的だったものはありますか。
宇尾野：「宇尾野さん、最近は1on1をたくさんしているけど、あれ意味なくない？」と。
楠田：つらいですね……。
宇尾野：ずっしりきました。本人は頑張ってやっていたつもりなわけですから。1on1の意図がメンバーに伝わっていなかったり、ただ話していたりするだけになっていたりしたのでしょう。その意味では当時の「1on1の効果」は振り返りの良い材料になりました。
そこからは僕自身もスイッチが入り、1on1の意味をちゃんと考えつつ、コーチングの概念を速攻で学ぼうと、2年ほどかけてコーチング資格を取りに行きました。学んだ後は1on1のやり方も大きく変わりました。それまでは毎回テーマを用意し、アジェンダを切って、ティーチング的な側面が強かった。今は僕からアジェンダを全く用意せずに臨み、基本的には1on1を受ける側にテーマを用意をしてもらいます。
楠田：アジェンダがない1on1は、どんなゴールに行き着くことが多いですか？
宇尾野：「その方の一番の願い」ですね。たとえば、「仕事と家庭のバランスが取れていないことへの悩み」とか、「周囲から評価されているが、やりたい仕事は別にある」とか、そういった願いがある。その願いを会社としていかにサポートしたり、場合によっては介入してあげたりすることは、マネージャーに問われていることの一つでしょう。
あるいは、「話すことがない」という時は、「アジェンダがないこと自体に何かが起きているはずだ」という入り口から、その人の表情や背景を想像しつつ話していく。結果的にキャリア相談につながったり、仕事で立ち向かっている壁の話をしたりと、相手の内面について語る時間になっています。聞き出すための質問を持ち、外から見える感情を問いに変換するといった向き合い方ができるようになったのは、コーチングを学んだ賜物といえそうです。
楠田：宇尾野さんがコーチングを含め、いろんな学習をして挑戦されていると思うのですが、こういったスキルを磨くために重要だと思うことは、何でしょうか。
宇尾野：一つは経験学習です。今日、僕がお話ししていることは参考書籍から学んだことや、過去にメンターから教わったことも一部ありますが、だいたいのことは自らの経験です。実践知でないと、やはり経験談が軽いものになってしまいがちですし、内省する材料にもなりません。
学生時代に自己分析をした経験は皆さんあると思いますが、結構苦行だったはずです。学生時代なんてそれほど差別化できませんからね。ただ、社会人になって経験を積むと、それぞれのストーリーや人生が際立ちはじめるので、自己分析や内省の材料も増えてくる。内省するためにも経験して、経験からちゃんと学ぶ。そのサイクルの早さは、人格を磨くための切り口にはなるのかな、とは思います。
「センシング」機能をチームに散りばめる
楠田：組織の成長スピードや増える社員数は、企業によってまちまちかと思いますが、混乱期の予兆を見つけられるようなアラートはあるものでしょうか。あるとすれば、どのように初動で対処できますか？
宇尾野：変化が目に見えはじめたときは「時すでに遅し」とまでは言いませんが、できればそれより早く手が打てるといいですね。たとえば、以前までは1on1で目の色を輝かせて躍起になっていた社員が、チーム内の関係性に悩んでいる様子が増える。共通認識のもとで進めるはずだった施策を否定するわけではないにしろ、代案がささやかれるようになる。
そういった出来事が頻発するようだと注意ですね。あるいは、組織内でリーダーや開発に対する「あるべき論」がズレていることを感じ取る力も重要です。
楠田：それらは起こりうる問題だとしてアンテナを立てておき、雰囲気を察したときに即座に行動できたほうが良いわけですね。
宇尾野：組織開発では「センシング」という言い方をします。変化を感度高く見続けられることが大切ですが、何もマネージャーやリーダーだけが持つ能力とはいえません。メンバーにも「何かしらのズレに気づいたら声をあげてほしい」と定例ミーティングで伝えておき、日頃から言いやすい状況や仕組みを作るといいでしょう。
特に、部門長となると見るべきメンバーの数も増えてきます。限られた情報から判断するのも一つの手ですが、センシング機能をチームに散りばめておくのも大事だと思います。
楠田：今のお話は、リーダーや部門責任者がメンバーを巻き込む上でも効いてきそうです。
宇尾野：最近は心理的安全性という言葉も含めて、いろんな場面で話されていることですが、新しいメンバーなどの関係性がまだできていない人たちからも、チームの動きやルーティンについての疑問を投げかけてもらう、それを聞ける環境を作るのが大事ですね。
組織開発の分野で言う「ダブルループ」という観点で見てると構造が頭に入ってきます。組織の学習を促していく上では、同じような成功体験を繰り返していくことで、より効率的な動きができる「シングルループ」と、それを否定する動きから生まれる「ダブルループ」があります。誰かが「この動きはもっとこう変えたほうがいいのではないか」「そもそもループを変えるべきではないか」と発案することによって、生産性の高い繰り返し作業を変えに行くという発想です。
成功パターンが増えるほど、続ける意味や改善案についての声を拾う環境がないと、どうしてもシングルループになりがちです。既存のループに戻ってくることも含めて、現状を否定したり、違う形にとらえ直したりする動きを、リーダー自身が常に内省して、新しい動きを作りたいところです。また、メンバーから声を引き出し、特に新しい人はループに対しての新鮮な見方ができる存在として歓迎することが大切です。
楠田：新しい方ほど意見やコメントがしづらいこともあるかと思います。声を上げやすくするために、どういった工夫ができるでしょうか。
宇尾野：僕が先ほど共同作業をする案をお伝えしましたよね。たとえば、相互理解のためにチームビジョンを作るワークショップのときに、過去の成功体験を聞いてみる。それは成功体験を否定するためではなく、今の状況に合わせて活用したり、場合によっては一度横に置いておいてもらったりするための時間です。
過去の成功体験と現状を比較したら、どういった差分が見えてくるか。それを第三者的に、時には批評家のようになっても構わないので、組織を見つめ直すために考えてみる。ただ、バランスはすごく難しいです。批評家っぽくなりすぎても、当事者として頑張っている人たちからすれば斜に構えたように思えるでしょうから。他責的なコメントが歓迎されないこともあるとは思いますが、「ワークショップのときだけはOKにする」といった約束事にしてしまうのも手ですね。
重要性が増している、リーダーが伸ばすべき3つのスキル
楠田：自分の組織を強くしていきたい、そのために自分のスキルも上げていきたいと思っている部門責任者やリーダーに向けて、伸ばすべき能力のオススメがあれば教えてください。
宇尾野：大きく3つあるかと考えています。1つ目は「自己認識を上げ、感情表現をしっかりすること」。自分自身の感情について語るために、表現の語彙を増やすだけでなく、それが自分の経験とつながった言葉にならなければいけません。そのためには自己認識が欠かせない。自己表現の方法を学ぶのは、すごく大事になってくるでしょう。
2つ目は「コンフリクトのマネジメント」です。対立をしたときに「何が起きているのか」を観察し、どんな問いかけをすれば健全なものに変わっていくか。現場をシステム的に捉えて解決策を導くスキルは、時代的にも重要性が増しています。
3つ目は「組織学習を促すスキル」で、最も大事だと思っています。これだけ人が流動化していき、メンバーも入れ替わるなかで、チームに学びをどのように定着化できるか。人事界隈でも組織開発や組織学習についての議論は盛んです。現場責任者をはじめ、人事が率先してファシリテートするためのスキルをたくさん持っていることも大切でしょう。
楠田：ありがとうございます。最後に、ぜひ読者に向けてメッセージをください。
宇尾野：「組織づくり」は「ものづくり」とほぼ概念が同じであると僕は思っています。ものを作っている過程では、トラブルが起きたり、顧客からクレームがあったり、機能を開発しなければいけなかったりするように、組織づくりも同様の強度を持って向かえる方が増えていくと、良い組織も増えていくはずです。
良い組織が増えれば、もっと日本全体が面白くなってきて、さらに良い人生を過ごせる方も増えてくる。僕自身も答えを持っているわけではなく、組織づくりに悩まれている方と一緒に考えていきたいと思っています。課題感があれば、ぜひディスカッションさせてもらいたいですし、今回の記事がみなさんにとって、何かしらの勇気になることを祈っています。
本記事を読んで、組織やマネジメントの悩みについて、質問したいと思われた方へ。
ALL STAR SAAS FUNDで、投資先企業の採用支援を担当する楠田が、皆さんの疑問や悩みに1 on 1ミーティングで可能な限りお答えさせていただきます。「うまく悩みをまとめられない……」といったモヤっとした状態でも構いません。話を聞いてみたい！という方はお気軽にこのフォームからご連絡ください。
こちらの申込フォームからの、「キャリア相談」も歓迎です。今すぐの転職を考えていなくても、壁打ちやキャリアビジョンの相談としても活用いただけます。
※面談は全てのご相談にお答えできない場合がございます。
