業界・領域特化型の「バーティカルSaaS」の成長戦略において、昨今、「マルチプロダクトでポジショニングを固めること」が重要視されはじめています。しかし、ホリゾンタルSaaSとは制約が異なる複雑な環境で、どのように事業を拡大すべきかは、非常に悩ましいのも実情です。
では実際に、バーティカルSaaSのカテゴリーリーダーはどのような戦略をとっているのでしょうか。紐解くのは、建築・建設現場向けSaaSの「ANDPAD」を提供し、業界のシェアを大きく獲得しているアンドパッド社です。
同社取締役CFO・荻野泰弘さんをお招きし『バーティカルSaaSでカテゴリーリーダーになるための条件と戦略』を軸に、組織体制からエクイティのストーリーまで、余すことなくお話しいただきました。
株式会社アンドパッド 取締役CFO 荻野泰弘
慶應義塾大学経済学部卒業。20代はデイトレーダーとして株、債券、インデックス投資に明け暮れる。30代に入ってから株式会社マクロミルにて財務経理本部担当執行役員として、東証一部上場企業の財務全般に携わる。その後、モバイル系ベンチャーの取締役CFOを経て、株式会社ミクシィでCFOとして企業買収、合弁会社設立等、投資全般を担当。2020年より株式会社アンドパッドに取締役CFOとして参画。米国金融専門誌「Institutional investors」が選定するBest CFOを2年連続で受賞。趣味は座禅、トレイルラン。
エクイティストーリーには一定の型がある
湊：今日のテーマは『バーティカルSaaSでカテゴリーリーダーになるための条件と戦略』です。SaaS経営者の方々は、その分野でナンバーワンになりたいと思うのは普通ですが、どうやってそこにたどり着くかは、当然難しいものです。
そこで今日は、アンドパッドの活動や戦略の中で、特にバーティカルSaaSの成長戦略におけるポジショニングや事業展開について、荻野さんのお話を伺いたいと思います。荻野さんは戦略家として僕はとても尊敬していまして、楽しみにしてきました。アメリカと日本の事情にかかわらない観点からお聞きできれば嬉しいです。
荻野：ありがとうございます。まずはアンドパッドの概要を簡単に紹介させてください。僕らは建設業界に特化したSaaSサービスを提供しています。現在、業界は人手不足や非効率な長時間労働、生産性の低下という課題に直面しています。アンドパッドでは、デジタル技術を活用してこれらの課題を解決しようとしています。
たとえば、現場の状況をスマホからリアルタイムに把握できる機能や、ペーパーレス化による事務作業の効率化、原価管理による粗利改善など、多くの機能をオールインワンで提供しています。これらの取り組みにより、業界シェアナンバーワンのサービスに成長しました。
さらに、他社製品との連携によるプラットフォーム化を進めており、導入企業は業務改善や生産性向上、顧客満足度の向上など、多方面でのメリットを享受できます。実際に、リフォーム業者の導入事例では、約4時間の業務時間削減を実現しました。すでに大規模ハウスメーカーから中小事業者まで、幅広いユーザー層に支持されています。
湊：まさに、そういったバーティカルSaaSを手掛けるアンドパッドが、どのように戦略を描いてきたのでしょうか。
荻野：投資家に対しては、学習コストを下げて、自分たちの強みを伝えることが重要です。みなさんも「ディズニー映画のストーリー」と聞くと、だいたいのストーリーラインが想像できるかと思いますが、投資家にも「慣れているストーリーの流れ」があるのだと思います。
2021年以降で、上場したグローバルなSaaS企業のロードショーマテリアル（※機関投資家向けの説明会資料）を分析したところ、特定の構成が見えてきました。特に、海外の機関投資家とのコミュニケーションでも踏襲できるような「一定の型」があることがわかったのです。以下の図にまとめています。
荻野：エクイティストーリーには「ファースト・アクト」「セカンド・アクト」「サード・アクト」という流れがあり、最も盛り上がるのはセカンド・アクトですね。
大まかに言うと、ファースト・アクトは自分たちの自己紹介で、セカンド・アクトでGo-To-MarketやGrowth Strategy（グロース戦略）について話して盛り上がり、サード・アクトで締める、といった流れになっています。そこで今日は、特にセカンド・アクト「Go-to-Market」と「Growth Strategy」を中心に話を進めたいと思います。
「ストラテジー」を構成する4つの要素
荻野：まず、ここで言う「ストラテジー」を4つの要素に分解しました。「戦略（Strategy）」「作戦（Operation）」「戦術（Tactics）」「兵站（Logistics）」です。
「戦略」とは、みなさんご存じの通り、戦争や軍事で用いる言葉ですから、分解においても先の戦争からたとえてみます。大日本帝国が第二次世界大戦において取った戦略は「大東亜共栄圏の構築」や「石油資源の確保」などでした。そして、1940年から45年の終戦までブレることなく貫かれた。アンドパッドにおいても戦略は5〜10年はブレないもの、と位置づけていますし、これが僕なりの定義です。
続いて「作戦」です。これは具体的な方策を指しています。たとえば、日本陸軍は南方のエネルギー資源を取りにいくために東南アジア圏へ進出して石油を確保しに向かいました。海軍はその陸軍を守るために活動し、空軍は真珠湾攻撃でアメリカ海軍が来られないように航路を塞いだ。こういったことが「作戦」のレベルです。みなさんの会社なら、陸海空軍にあたる部署をいかにマネジメントするのか、といった話になります。
「戦術」は、もっと細かな技術やノウハウです。「鉄砲の使い方」や「船の操縦方法」などが含まれます。アンドパッドは2020年に僕が取締役として参画した時、バーティカルSaaS企業として、まずは特定産業に特化したシングルプロダクトからスタートしました。シングルプロダクトかつシングルセクターで、Sales-Led Growthに注力しました。
おそらくみなさんにとっては、自分たちのプロダクトや会社の状況を踏まえると、巷にある情報量も増えて、見晴らしが悪くて「戦略」が見えにくいのが現状ではないでしょうか。「コンパウンド・スタートアップ」なんて聞いたりして。そこで、まずは「戦略」の整理から入らせてもらいました。
数字で成長が語れたら、エクイティストーリーを描くタイミング
湊：バーティカルSaaSも、ある意味では「ドミナント戦略」をいかに考えていくのか、というタイミングなのではないかと思います。アンドパッドの場合、どのタイミングでエクイティストーリーを作りはじめたのですか？
荻野：エクイティストーリーは、シリーズCの資金調達の段階から作りはじめました。僕がシリーズBの直後に入社し、そのタイミングではまだGo-to-Marketするか否か、といった頃だったと思います。こういった時期は、経営者の情熱やプロダクトの可能性を熱く語る方が良いと僕は考えています。言わば、アートを売るようなものです。「この絵は世界で1枚しか無い最高のものだ」というフレーズの方が、エクイティストーリーを上回る。
しかし、Go-to-Marketに進むと、売り物がアートから「サイエンス」へ変わっていきます。サイエンスの段階では、投資家からすれば数字で語ってほしいわけです。アンドパッドにとっては、それがシリーズCの直前からGo-to-Marketがはじまり、テレビCMをスタートさせた頃から、数字で成長が見えるようになりました。
つまり、一概に「PMF後」というよりは、数字で成長が語れるようになってきた段階で、エクイティストーリーを描いた方が良いということですね。むしろ、そこで描かないと遅いのではないでしょうか。
湊：そのタイミングを意識しないと、手なりには成長しても、最終的には行き詰まってしまうのでしょうね。日本のSaaS業界、特にシングルプロダクトのSaaSでは、そういった失敗も含めて、学ぶことがあると思います。先ほどの「セカンド・アクト」のお話しかり、とてもインサイトがある内容でした。
「5×5の25マス」フレームワークを作るところからはじめた
荻野：エクイティストーリーは戦略、作戦、戦術、兵站に織り込んでいくように作ります。
アンドパッドでは、シングルプロダクトからどのように展開していくかという戦略を立てました。まず、他社のGrowth Strategyと比較しても、多くの会社が似たようなロードショーマテリアルになります。どこかの証券会社がまとめたのでないか、と思えるくらいに共通性があるんです（笑）。
だから、他社を見ても得られるインサイトは限られています。そもそも、競合に戦略を教えるわけにはいきませんから。だからといって、自社も同じように書いたとしても、成功するイメージはきっと湧かないでしょう。
そこでアンドパッドでは、エクイティストーリーを描く前提として、「5×5の25マス」から成る、チェス盤や将棋盤のようなフレームワークを作成しました。まずは、左下のマスから、シングルプロダクトとしての「ANDPAD」を設定します。
荻野：そこから、どのセクターに、どのプロダクトを展開し、最大限に伸ばしていくのかを考えます。このフレームワークは、ターゲット市場のサイズ（TAM）を合計したものにもなり、エクイティストーリーや戦略の地図としても機能します。
このようなアプローチで、プラットフォームの可能性をどこまで伸ばせるかを検討しました。僕が2020年にアンドパッドに入社してから、このマップは2023年現在まで、営業や開発でも一貫して使用されています。
会議体の役割を明確にしながら意思疎通を図る
湊：このマップが出たところで、おそらくみなさんが疑問なのは、経歴を見てもSaaS業界出身ではない荻野さんが、どのようにしてこの戦略を作成したか、という点ではないかと。
荻野：そうですね。「5×5の25マス」マップの着想は、実は前職のミクシィでの10年間の経験から来ています。ミクシィで海外の機関投資家とコミュニケーションしていると、主に3つの質問しか寄せられていないことに気づいたんです。
1つ目は「君たちのコンプスはどこか」、2つ目は「Why now？（なぜ今、このタイミングで行動するのか）」、3つ目は「Why you？（なぜ、あなたたちでないとできないのか）」。これらの質問に答えるべくして着想したマップです。
前職のミクシィでは、5G回線の進化を利用してコミュニケーションを加速させることに注力していました。当時はオンラインゲームを制作していましたから、いかにシームレスにマルチプレイができるのか、といったことが「Why now？」を支えていたんです。なので、僕がアンドパッドへ移ることにした決め手も、この通信環境の変化でした。
ただし、5G回線が進化する方ではなく、その裏側で、3G回線の終焉とガラケーの消滅が大きな要因となって、日本の多くの職人がスマートフォンを使用するようになり、数年間で一気にゲームのルールが変わることを着想したんです。そこで、グローバルコンプスと「Why now？」を掛け算したことから、マップが作れたわけなんです。「Why SaaS?」という質問は無いので、SaaS業界出身でない方でも、本質を射抜けば戦略は作れます。
湊：まさにプロダクトロードマップの構築に近いのだと思いますが、そうなると、ビジネスサイドとの連携も重要になってきますよね。他のファンクションのチームリーダーや関係者との意思疎通や意思統一は、どのように行なわれたのですか？
荻野：それには、会議体における、それぞれの役割が大切です。取締役会では戦略を議論し、作戦を報告します。経営会議では作戦を議論し、戦術についての報告を受けます。事業部会議では戦術を議論し、兵站に関する報告が行なわれます。このように、戦略マップの作成では、取締役メンバーを中心に一気に作り、現場の実務と混ざらないように議論しました。
湊：なるほど、会議体自体がこのストラクチャーの構築に使われているのですね。基本的には経営陣で戦略をすり合わせて合意し、それを実行していくと。
荻野：そうです。現場の運用は、作戦として現場チームに任せる必要があります。取締役会が作戦まで指示すると、現場は指示待ちになり、効率的な行動が取れなくなります。 どこまで権限を維持するか、というのも、これらの境目で判断されていくのです。逆に言うと、任せてはいけないのが戦略ともいえます。戦略は意志を持って取締役会が決定し、作戦の展開と戦術の具体化は部署ごとに行なわれます。
未来において、80%のペネトレーションを達成するためには何が必要か？
湊：CFOとして戦略レイヤーをどこまで考えるべきかについて、荻野さんの意見を伺いたいです。
荻野：CFOとしての役割は、主に資金調達の時だけで、それ以外は経営者としての立場で戦略を考えるべきだと思います。年間を通して経営者として戦略について考え、資金調達の際だけ季節労働者としてCFOの帽子をかぶる、という感じです。縦割りでなく、みんなが経営者として戦略について考えるように目線を引き上げて会話をしてもいいのでは、と考えています。
湊：成長を牽引するCxOの人たちは、自分自身が経営者であるというマインドを持つことが重要です。日本でもアメリカでもそれは変わりませんね。COOやCTOなど、役職に関わらず経営者マインドを持って戦略を考えるべきですね。
荻野：そう思います。では、戦略マップ作成後のオペレーションについても話しましょう。これも、まずはグローバルな学びから見てみると、エクイティストーリーの中では、先ほどの「5×5の25マス」マップを全て埋めるためには、その手前に来る「オペレーション」や「タクティクス」を考えなくてはなりません。
オペレーションとしてのGo-to-Marketは、SaaSにおいてはエンタープライズ、ミドル、スモールの3つのセグメントに分けられます。このフレームワークは、やはり投資家も理解しやすいですし、鉄板だと思っています。
荻野：最初にアンドパッドが攻めたのは、Sales-Led Growthでミドルセグメントを攻めました。SaaSのお手本的な攻め方かなとは思います。
荻野：そして、「5×5の25マス」マップを拡大していき、最終的にはマルチセクターへと進展します。とはいえ、初期段階ではペネトレーションとしては低く、数パーセントしか取れていない状況です。下図で言う左の円グラフのようなもので、投資家に対しても、まだ市場で狙える余地があることを示せます。
しかし、同時に「小さなプレイヤー」に見えてしまう恐れがあるため、同時に下図の右の円グラフのように「あるセクターにおけるペネトレーションの図」を別で見せる必要もある。
荻野：ホリゾンタルSaaSとバーティカルSaaSの一番の違いは、このペネトレーションだと僕は考えています。バーティカルSaaSの戦い方は、セクターのペネトレーションに対する執念があることです。実際にグローバルで見ると、カテゴリーリーダーの会社は70%〜80%のペネトレーションを達成しています。「未来で80%のペネトレーションを目指すためには何が必要なのだろうか？」といった逆算からくる力強さが大事です。
ここを意識しながら、カテゴリーを広げていくとセクターが広がり、いかに80%のペネトレーションを獲得するのか。振り返ってみると、そのための目利き力と意志を持つことが、アンドパッドにおけるミドルセグメントにおける戦い方でしたね。
必要なデータを見極め、いかにウェアハウスするのか
荻野：セクターを拡大するには、ペネトレーションに重点を置く必要があります。これを基盤に据えた上で、戦略はSales-Led Growthからレイヤーケーキへと移行します。この戦略では、マルチプロダクトかつマルチセクターのアプローチが取られます。
レイヤーケーキの成功の鍵は、複数のセクターにまたがるプロダクトを開発し、TAMを最大化することにあります。いかに同じ機能で複数のセクターをカバーできる製品を開発できるのかを、執念深く顧客の課題とニーズを探しに行かなくてはなりません。エンジニアがマルチプロダクトを開発する一方、セールスはセクターの開拓をして、縦横に面積を広げていくという戦い方になっていきます。
一方で、レイヤーケーキに戦略が移っていくと、取り扱うデータ量が増えてサーバーを圧迫し、運用コストが増大します。そのため、必要なデータの選別が重要になります。
荻野：アンドパッドにおいては、ユーセージ、トランザクション、ファイナンシャル、コンストラクションが、データウェアハウスされることを重視しています。つまり、データウェアハウス化されるとデータのインプット量が最大化されますから、どれだけDAU（デイリー・アクティブ・ユーザー）がいて、どれだけ情報が日々更新されていくのかを考えなくてはなりません。当然、インプットされるべきデータが貯まることが大事です。
荻野：そこで、アンドパッドでは2021年にアプリのマーケットに進出する戦略をとりました。重要なデータに焦点を当てて貯めていき、自社で持たなくても良いと判断したデータはAPIを開放して外部のサーバーへ保存させる方針にしました。その代わりにエコシステムを広げ、プラットフォーム戦略を推進し、「みんなでアンドパッドという船に乗りましょう」と号令をかけていきます。データに関しては経営として意志を持って臨む必要があります。
そして、ミドルセグメントのセクターを抑えた後で、次に出てくるのがスモールセグメントやエンタープライズ向けの展開です。みなさん、タイミングや攻め方に悩まれるところだと思うのですが、スモールセグメントにはProduct-Led Growthになるでしょう。セールスを張り続けても費用感が見合わないので。
そうなってくると、アンドパッドが向き合う全てのセクターのニーズを押さえることが大事になってきます。つまりは、ホリゾンタルSaaS的な発想になるわけですが、ここでは「的な」というのもポイントです。
バーティカルなプレイヤーでなければ突破できない業界独特の課題は必ずあります。そこで、ホリゾンタルSaaSを提供する企業が伸びている領域において、その課題を目利きできた瞬間が、まさにProduct-Led Growthを展開していくタイミングでしょう。
エンタープライズ向けには、ランド・アンド・エクスパンド戦略を採用します。レイヤー・ケーキとランド・アンド・エクスパンドの違いも経営にとっては分かれ目になるのではないか、と僕は思いはじめているところです。
湊：そうして、先ほどの「5×5の25マス」が全て染まったとしたら、次の世代の戦略はどうなりますか？
荻野：全てのセクターをカバーすることができたら、ウェアハウスされたデータをいかに活用していくのかに戦略は変わるでしょう。ここからは次世代戦略としてジェネラティブAI（生成AI）の活用が視野に入ります。逆に言えば、質の良いデータがなければAIの活用は意味をなさず、この段階まで到達してからのAI活用が重要だと思います。
ユニコーン企業を3社、“経営する”かのように拡大していく
湊：エンタープライズ、ミドル、スモールと、それぞれが全く異なる動きをしていると思います。たとえば、一般論としてはPLGではマーケティングが強いチームが必要で、一方でエンタープライズではよりプロフェッショナルなセールスが求められる。これら異なる性質のチームを共存させるためのコツや工夫はありますか？
荻野：各セグメントを、それぞれ全く別の会社のように運営する感覚で対応するのが良いと思います。ユニコーン企業を3社経営するようなイメージですね。
スモールセグメントでは「Source Principle（ソース原理）」でいうところのソースを作ることが重要になります。アンドパッドの創業者は稲田武夫ですが、言わば「第2の稲田武夫」を、いかに生み出せるのかという戦いになります。
他方、エンタープライズセグメントでは、時価総額数兆円規模の会社の取締役会に対して業務コンサルのように入り込み、彼らの業務自体を変革していくような戦いになります。採用から育成まで方法が全く異なるわけです。
つまり、3つの異なるセグメントを同時に、別の会社で経営する感覚で進めるべきです。
湊：なるほど。「経営者は、経営者を雇え」ということですね。最後に、バーティカルSaaSに携わる方々に向けて、ぜひ一言お願いします。
荻野：バーティカルSaaSで成功する道を見つけるために、僕もこの4年間ほど、日々悶々と考え続けてきました。現在は今日のように話していますが、来年や再来年には言うことが変わっているかもしれません。だからこそ、今後も最前線で戦うみなさんと情報交換を行ない、日本から世界に通用するバーティカルSaaSの勝ち筋を作っていけたら嬉しいですね。
※この記事は「ALL STAR SAAS CONFERENCE 2023」のセッションから一部を抜粋・再構成しています。
