スタートアップが事業を伸ばすためにできることは、サービスの磨き込みやセールス戦略だけではありません。「広報」も、そのひとつです。
創業当初から注力する企業は多くありませんが、実は広報が機能することは、同業他社への優位性を明らかにしたり、一般層からも認知されやすくしたりなど、結果的に成長を促す要素にもなり得ます。
また、セールス、マーケティング、人事など、あらゆるセクションとつながりながら展開するのが広報という仕事の面白さであり、難しさともいえます。そもそも広報はなぜ必要か、ROIはいかに設定するか、メディアとの関係構築にはどう取り組むか……。
Sansanでマーケティング&広報機能の立ち上げに従事され、現在は創業したkipples代表として、広報、マーケティング、新規事業の支援や、コミュニティ作り、官民連携促進を中心に活動する日比谷尚武さんに解説していただきました。
ALL STAR SAAS FUNDが出資するスタートアップ3社（カミナシ、Holmes、SmartHR）の実例も交えながら、「広報で事業をブーストする基本戦略」を学びます。
成長企業ほど、広報と他部署がうまく連携できている
広報の語源は「パブリック・リレーションズ」、つまり「社会との関係性」であり、そもそもは「世の中と良い関係を結びましょう」という考え方です。ただ、「世の中」というくくりは広すぎますから、分解して「ステークホルダー」にまで対象をしぼりましょう。
広報とは、社会全体やステークホルダーとの良好な関係を築くこと。その意味では「社会との合意形成」とも言えます。
さらに事業を推進する観点から見ると、「良い関係」の先に成果をもたらすところまで考えなくてはなりません。そのためには組織のゴールを定め、そこに至るまでの役割を広報を含めた各部門で分担することで、実現に近づけます。これは、いわゆる「OKR」の発想とも近いですね。
広報は、なぜか本丸の事業戦略とは切り離して設計されがちですが……果たしてそれでよいのでしょうか。僕は、それを「もったいない」と思うのです。
OKRは売上目標や上場時の規模感などから逆算し、セールスなら毎月何件受注すべきか、マーケティングはどれくらいの費用対効果でリードを獲得すべきか、といった観点で戦略に落とし込むわけですが、スタートアップにおける広報はそのような発想で戦略策定されることが少ないようです。
広報は、なぜか本丸の事業戦略とは切り離して設計されがちですが……果たしてそれでよいのでしょうか。僕は、それを「もったいない」と思うのです。
この図は、広報IRとしてITベンチャー2社のIPO経験のある真鍋順子さんが、広報の専門職大学院で「大きく成長できたスタートアップの広報活動」についてリサーチし、自身の経験も踏まえてまとめたものです。
スタートアップの広報は、事業拡大につれて求められる役割は変わっていきます。上図の左から順に、ビジョン・ミッションの策定と社内外へのアピールに始まり、PMF後にはセールスやマーケティングとの連携、組織の拡大期には採用広報や社内広報、さらにリスク管理やガバナンス、上場前後にはIR、上場後には多角化する事業に合わせたビジョン・ミッションの改定、と変遷する様子を示しています。
成長企業の広報ほど、関連部門が情報をうまく連携できており、経営戦略と一体となって動けている状態も非常に大切
そして、成長企業の広報ほど、関連部門が情報をうまく連携できており、経営戦略と一体となって動けている状態も非常に大切です。裏を返せば、現場にいる広報担当者は各部門や経営を自ら注視しなくてはなりませんし、メディアリーチだけを追えばいいわけでもない。さらに経営者は、広報にも事業戦略上で必要な役目を割り当てたり、情報を共有しないと力を活かせない。双方が歩み寄るべきということですね。
特に、スタートアップ初期は事業と広報活動が噛み合えば事業はブーストしますが、もったいない行動を続ければ機会損失にもなってしまうので、うまく連携させる必要がありますね。
広報といえば「認知の獲得」…ではない
下記の図は『THE MODEL』におけるファネルとのパイプラインを表しています。
上から下へ進んでいくカスタマージャーニーですが、ステップごとに広報が担う役割が変わります。また、事業フェーズ、商材、業種によって、広報がパイプライン全体を担う場合もあれば、一部だけを担う場合もあります。組織としては、上から下まで漏れなく「バトンが渡る」ようにすべきですし、その中で広報は全プロセスに関わる余地があります。
広報といえば「認知の獲得」と思われがちですが、そうではない、という話ですね。
さて、このファネルを山に見立てると、、「どういったコースを登り、何合目にいる人たちを相手にすべきか」を考えなくてはなりません。製品の購買動機ひとつとっても、社長決済を想定して発信するのか、現場からの要望を増やすために発信するのかで攻め方も変わりますよね。
たとえば、セールスやマーケティングが「地方企業を攻めたい」と思っているのに、広報が「首都圏の企業」を向いていたら噛み合いません。あるいは、リソースの兼ね合いから問い合わせ数を稼ぐよりも「ホットな顧客」に絞って獲得したいのに、浅く広くリーチする「テレビ露出」を考えていたら合わない。初期段階で認知層へのリーチを広げても、認知から購買検討までのリードタイムが長引くだけです。
理想的には導入企業数や市場シェアがある程度広がってきて、リードタイムをかけてでも「面を取る戦略」が必要となったり、大量のリードをさばけるセールスのキャパシティがあったりする上で、大々的に露出するのが望ましい。
こういった事業戦略について各部門と広報とで理解を共にし、足並みを揃えておかなくてはなりませんが、意外にもできていないスタートアップが多いものです。
私が勧めるのは「OKRの共有」です。極端に言えば、広報の目標は他部門のやりたいことや課題をベースに考えるくらいでいい。マーケティングが「今期はセミナーで盛り上げたい」なら、広報は登壇者を取材して事前集客の告知コンテンツを出したり、当日の様子を取材してもらい、次回への集客につなげようと画策してみたり──。
このように、広報視点で各部門の目標や課題を見ることで、事業をブーストできるチャンスはたくさんあります。マネジメントは、こういった情報の共有を促すべきでしょう。各部門の状況を定期的にアップデートする、具体的には広報と各部門のトップ同士での情報共有の機会を設ける、経営会議に広報を出席させる、経営に携わる人が広報の管掌役員になるなど、他部門とのつなぎ合わせも広報を活かすために大事な機能なんですね。
広報のROIは直接的には測れない
このように勧めると「広報のROIはいかに測るのか」とも聞かれるのですが、結論から言うと「無理」だと思います（笑）。そして、永遠の課題でもあります。
たとえば、「メディア露出に連動したLPを作ってリードを獲得」といった施策ならば、定量的な成果を測れるでしょう。しかし、「複数の媒体で自社の情報に接触したうえで、最終的に問合せに至った」場合などは、広報露出だけの効果は測りにくい。現場で商談が進んでいる裏で、社長が「CMで見たことあるな」と好感を抱いていた、みたいなことはカウントできませんよね。
そこで、OKRの考えを応用して、各部門の目的に応じた「広報の連動」を、ひとつの指標にするのもいいでしょう。マーケティングが「大阪へ進出するにあたって、認知や興味を掘り起こすためにセミナーを開催したい」と考えたら、彼らは「セミナーの開催数」や「リード獲得率」を目標にします。そこへ広報が援護射撃として寄与する。露出回数やページビューなど計測可能なことで目安を定め、連動させて結果を見てみるのですね。
また、事業の中で注力したい領域に応じて、広報の配属先をセールス、マーケティング、人事といった該当部門にすることで評価しやすくなる場合もあります。広報の働きを評価するのは、各部門の責任者です。
また、はじめは兼務でも構いませんが、各部門に広報担当者を据えられるのが理想像。複数事業を展開する企業において、営業が複数事業を横断的に取り扱う体制にするのか、各事業部に配置するのかと同じ考え方です。
もっともスタートアップでは、専任の広報担当を採る余力がないこともあるでしょう。それでも、「急成長したスタートアップ」の代表例であるメルカリやSansanなどでは、創業当初から広報部門は設置しないとしても、広報活動に着手していたという事実はポイントです。
メルカリは採用強化を目的にブログで社内の様子を発信したり、Sansanは営業を援護射撃する目的で事例を経済誌に取り上げられたりと、その時の事業において必要な広報活動をしていました。
こういった打ち手は、経営者が広報の必要性や機能を理解していて、専任者がいなくても「コスパよく」発信を事業に活かす発想があったからこそです。メルカリは小泉文明さんの知見が基点になっていると見受けますし、Sansanは寺田親弘CEOが前職で広報的な知見を培っていました。
大切なのは“How to”よりも“Know Who”である
広報は、ややもするとメディアとの属人的な関係構築や、SNSの使い方といった、“How to”に興味のアンテナが向きがちです。今なら「Clubhouse使いましょうよ！」とか（笑）。
でも、実は一番にアンテナを向けなければいけないのは、社内のこと。経営陣や各部門の考え、社内にいる人材の把握といった“Know Who”をタイムリーにウォッチすべきです。
それを前提としつつ、メディアリーチも重要になってきます。原則は「相手を知ること」から始まります。メディアは読者や視聴者に向けてコンテンツを作っているわけですから、広報もその対象である読者や視聴者を理解しなくてなりません。加えて、メディアの特性……例えば編集方針や数値目標、親会社との関係性、記者の嗜好や得意不得意といった「フィルター」を把握すべきです。
また、マスメディアと比べると、業界誌は掲載のハードルが低く、最初のうちはアプローチの対象となりやすいかもしれません。しかし一口に「業界誌」と言えど、その業界の読者が興味を持つテーマ、読まれやすい事例、時事性のあるテーマ、ITリテラシーの有無、業界内でのベンチマーク企業などは、メディアごとに変わります。
業界誌ほどマス媒体と比べて扱う領域が狭い分、専門性に基づいた情報提供が求められますし、ピンポイントな情報ほど刺さることもある。そこで、媒体研究や業界研究が必要になります。
経営陣や現場からすれば大したネタではなくても、記者や読者には面白いフックになることもある。双方を見て、知って、それを「翻訳」できるのが強い広報です。
逆に言うと、経営陣や現場が「この機能は売りにつながるから絶対にアピールしてほしい」と求めてきても、メディアと読者を考えると、タイミングや内容がズレているといったこともよくあるものです。だからこそ事前に、広報は広い範囲で情報を得ていなければいけない。
広報は企業メッセージ、行動方針、進行している施策といった社内事情から、ステークホルダーとの関係性、メディアや読者の事情などの外部環境まで、あらゆる方面にアンテナを広げておく。そして、それらを踏まえたうえで、すべてに「辻褄が合う」ように筋を通すのが仕事です。
事例1・カミナシ：派手さはないが「センスが光る」
ここからは、実際に数社のスタートアップ事例を見ていきましょう。まずはカミナシ。彼らは派手ではないけれどセンスの良さを感じます。
印象的な事例を2つ取り上げます。1つ目は、専門誌への寄稿です。掲載されたPDF原稿をホームページからダウンロードできるようにして、リード獲得にも使っています。
日本経済新聞といった大手メディアへの掲載も獲得されていますが、マス媒体は影響力がある一方、掲載希望者も多いレッドオーシャンです。ところが専門誌は内容がマッチすれば大手メディアよりは掲載につながりやすく、良いターゲットに刺さるなら狙い目。
しかも、寄稿であれば、ある程度裁量を持って伝えたいことを込められ、かつメディアからは感謝されることが多い。そして寄稿に加えて、カミナシは専門誌の原稿をセールスやマーケティングでも活用し、着実に「一石二鳥」を積み上げています。
2つ目は、創業後の早い段階から導入企業のロゴを掲出していること。一般的には、導入企業がある程度増えたり、目立つ定量効果が出はじめたりした段階で公開を企画することが多いのですが、導入からしばらく経ってからロゴ掲載を打診してもスムーズに話が進まないケースもあります。そこで、そもそも契約段階でロゴの掲載を依頼し、後々で活用できるよう「ストックしておく」ことをおすすめします。
たとえば、創業数年経って導入100社を達成してから、「事例集を作ろう」と100社にロゴの掲出依頼や取材打診をしても、すぐには集まらず、手間もかかります。
最初のうちからコツコツと、信頼性の高いロゴを集めておくと、後で効いてくるのです。
ここで、先ほどの図で見たファネルに重ねてみてみましょう。
カミナシは、大手メディアの露出で認知やリード獲得につなげつつも、深めのネタを専門誌への寄稿でピンポイントに出す。そして、後のプロセスに効くように導入事例とロゴもきっちり集めている。これらの「武器」は、各検討プロセスの顧客に訴求することが可能なのです。
事例2・Holmes：露出を「使い倒す」姿勢が好印象
次に、Holmesです。彼らは導入企業のロゴだけでなく、活用事例をコンテンツ化しています。顧客の口から良い効果を語ってもらう信頼感に加え、タイトルに定量的な成果を含めているのもポイント。信憑性が高まりますし、大きな効果が望めそうな数字だとより良いですね。
一例を挙げると、「CNET Japan」などを運営する朝日インタラクティブが、業務改革や情報システムに携わる人をターゲットにした『TechRepublic Japan』というメディアにも、Holmesの顧客の事例が掲載されています。その記事をHolmesのサイトにも転載し、詳細を読みたい人は事前にプロフィールを入力してもらうことで、リードも獲得。さらにユーザー企業をゲストに迎えウェビナーを開催している。
メディアの掲出事例をリード獲得に用いたり、ウェビナーの開催につなげたりと、「事例を使い倒す」という姿勢が良いですね。
特に初期の頃は、導入企業の状況が広報にタイムリーに共有されなかったり、逆に広報が仕掛けたメディア露出のネタをセールスやマーケティングが利用しきれないことがあります。その点、Holmesは広報機能が各部門ともうまく連携できているといえそうです。
他にも「調査リリース」といった鉄板の施策もきちんと取り組まれていますね。たとえば、「COVID-19によるテレワークの変化」などは、旬のテーマを扱うことで、さまざまなメディアがフラットに使えるものになっている。
また、これらの調査内容をまとめた資料は自社の宣伝に寄りすぎず、あくまで「Holmes調べ」といった表記に留めています。こうすると、コメントなどを深堀りしたい専門誌やテレビから情報提供を求められるという“跳ね方”も期待できます。実際にテレワークの調査リリースは、河野太郎大臣の「ハンコ廃止」ニュースに合わせて、TBSテレビの『ひるおび！』に取り上げられたようですね。
このような露出は意図しない限りは獲得できません。Holmesは自主的に調査を行ったうえで、新聞やテレビにも情報を提供して、コンテンツの一部として活用されるように働きかけたとのこと。どんな切り口なら取り上げてもらいやすいかを考え、メディアに提供していく「仕掛ける」スタンスはお見事です。
しかも、彼らはサービスの営業資料にも「契約業務の所用時間」や「現場の課題」として、調査リリースのデータを引用しています。営業現場での「この話題はテレビでも取り上げられたのですが……」というセールストークが浮かびます。
信憑性がより高まると同時に、「Homesはこの分野のプロである」という印象を抱かせることで、営業プロセスが円滑になる効果も望めます。カミナシ同様に、ダウンロード資料としてサイトに置いておくことで、リード獲得にもつなげられますね。
いくら調査リリースが鉄板の施策といえども、セールスやマーケティングといった現場と、テレビや雑誌といったメディアの両方で使うことを、あらかじめ意識した設計でなければ、「労多くして功少なし」となりがち。調査は手間がかかる分だけ、両方が見えている人のプロデュースが効いてきやすいのです。
事例3・SmartHR：成熟フェーズならではの手堅いお手本
最後は、SmartHRです。まずは、フジテレビや日本テレビといったマス媒体にちゃんと露出できていますが、スタートアップ創業期ではなかなか実現できないことです。SmartHRは数年間の事業活動の中で、広報活動を積み上げて「常連」となってきたわけですが、取り上げられ方が上手です。
また、成熟したフェーズならではの戦い方としては、「WORK and FES」という自社主催の大型カンファレンスを実施するなど、独自のイベントやキャンペーンを展開しています。こういった自社単独での仕掛けは、エンタープライズ企業では常道で、セールスフォースやAWSなどは従来から開催して存在感を示していますし、スタートアップでもSansanなどは自社カンファレンスをこの5年ほど続けています。
ある程度は体力のある会社でないと実施できませんが、「WORK and FES」が時流も鑑みてのオンライン開催だったように、昔と比べると手頃に実現できるようになってきました。業界横断的なテーマを掲げた自社カンファレンスの開催は、スタートアップでも目指してもいい目標のひとつでしょう。
また、導入事例も抜かりなく取り組んでいます。コツコツと仕組み化して、地方や中小企業だけでなく大企業も押さえ、網羅的に事例を用意されているところは「カミナシの成長バージョン」ですね。そのバリエーションも対象企業別に設けたりと、手堅いですね。
カミナシ、Holmesには見られなかった点としては、SmartHRはカンファレンスやヒストリーコンテンツの掲載などを通じた全社ブランディングに取り組んでいます。採用を強く意識してのことでしょう。
たとえば、SmartHRでは通勤手当を「リモートワークお願い手当」に変更するというリリースを出しており、それがテレビにも取り上げられています。自分たちの会社の働き方をポジティブに報じてもらうことで採用に貢献するのに加え、「自分たちのサービスがバックオフィス向けである」からこその施策であることもアピールする。結果的に、事業の認知や理解促進の効果も期待できます。
メディア向けのネタ作りでは、どういったフックで興味を惹きつつ、最終的に伝えたいイメージや営業的な訴求メッセージにどう結び付けていくかが大事です。Sansanでも「事業が提供する価値や世界観を伝えたい」と考えたときでも、取材相手の媒体やトレンドに応じて、自社のサービスやワークスタイルを押すこともあれば、技術的なチャレンジ、ユニークなオフィス、面白い社員といった、複数のカードから適するものを選びます。
これは「ブリッジ」といわれる手法です。SmartHRの場合、サービスよりも自社の働き方を伝えることで、結果的には自分たちがリモートワークや業務効率化に寄与する会社であることを刷り込む作戦だと見られますよね。
ブリッジのフックをサービスだけにすると、導入を検討している人や、専門用語に耳なじみのある人にしか届きません。先ほどのファネル別ピラミッドでいう「購入」や「具体検討」といった層ですね。SmartHRはピラミッドの裾野にいる層にまで届くように、幅広い人に興味を持ってもらいたすい一般的なネタを「武器」にしているのだと思います。
ピラミッドの階層によっても、欲しいネタは変わります。サービスを知らない人にスペックや他社比較をしても伝わりませんし、導入検討層ならその逆で費用対効果やセキュリティにまで踏み込んだ具体的な話が聞きたい。
フェーズごとの打ち手は常に探っていかなくてなりません。一例を挙げれば、ピラミッドの上層部には業界トレンドの紹介やCEOによる対談記事。下層部向けには、展示会やセミナーに誘導する記事の制作、導入事例、機能紹介、他車比較、業界シェアに関するリサーチ、調査リリースなども仕込んでいけますね。
今回は前段で「広報とは何か」をおさらいし、後段では事例を交えてセールスやマーケティングのコラボレーションについて話しました。駆け足ではありましたが、広報は事業にとってプラスになる存在だと少しでも伝わればと思います。
kipples（キップルズ）代表 日比谷 尚武
「人と情報をつなぎ、社会を変える主役を増やす」をテーマに、セクターを横断するコネクタとして活動。広報、マーケティング、新規事業、コミュニティ、トライセクター関連を中心に活動。一般社団法人at Will Work理事、一般社団法人Public Meets Innovation理事、Project30（渋谷をつなげる30人）エバンジェリスト、公益社団法人 日本パブリックリレーションズ協会 広報副委員長、ロックバーshhGarage主催、他。（https://kipples.jp/）
SPECIAL THANKS TO：
インタビューへのご協力ありがとうございました！
株式会社カミナシ 広報PR 宮地 正惠さん
株式会社SmartHR マーケティング・広報 加藤 桃子さん
株式会社Holmes マーケティング・PR責任者 杜多 真衣さん
