SaaSビジネスにおけるB2Bマーケティングには、たくさんの経験則や専門用語が飛び交っています。必須で理解しておくべき知識や、足りない経験を補うための学びも多く、その推進に悩むスタートアップも多いことでしょう。
そこで、ALL STAR SAAS FUNDでは、『BtoB SaaSマーケティング集中講座』を全3回で開講！「SaaSマーケの全体像」「デマンドジェネレーション」「リードジェネレーション 、リードナーチャリング、リードクオリフィケーション」という重要テーマを解説します。
講師を務めるのは、ALL STAR SAAS FUNDのメンターであり、株式会社LEAPT（レプト）代表取締役社長として、BtoB SaaS マーケティング支援事業を行う戸栗頌平さんです。複数のBtoB企業や起業を経て、2015年にはHubSpot Inc.と日本人初となる契約を結び、日本法人立ち上げ業務にも従事。立ち上げ準備期間中のマーケティング活動ゼロからのリード創出を行い、後にはマーケティング責任者として創業期の日本法人を牽引されました。
海外SaaS、マーケティング、カンファレンスなどに精通する知識と、それらを裏付ける経験を持ち、現在も複数の企業でマーケ担当者の支援役としてマネジャーの役割を務めるなど、規模やフェーズの異なる企業での多様な経験を有していらっしゃいます。
本講義では戸栗さんから、BtoB SaaSマーケティング業務への基本的な考えを教わります。その中でも、特に「プロモーション」に寄った内容を中心に据えています。
戸栗：「私の経験上、考え方を学ぶメリットは大きいのです。考え方がしっかりしてないがゆえに、マーケ施策を動かすときにも理にかなった判断ができなかったり、ともに働く人々へ施策の道筋や根拠をうまく伝えられなかったり、大局的な判断ができずに枝葉末節な施策に走ってしまうからです。
ただ、講義の内容は決して“解答”ではありません。解答は、常にお客さまが持っているものです。具体的なノウハウを追いかけるよりも前に、まずはお客さまを理解し、そのうえでマーケティング活動の実戦量を増やしていただくことを意識しましょう」
「SaaSマーケの全体像」を学んだ第1回に続き、それでは以下、第2回講座よりダイジェスト版をお届けします。テーマは『デマンドジェネレーション』です。
ペルソナは詳細に、具体的に書く
今日、主にお伝えすることは3つです。
- 自社のペルソナやカスタマージャーニーの設計
- デマンドジェネレーションが必要な背景、全体像、構成要素
- リードマネジメントとリードサイクル
順を追っていきますが、早速、ペルソナとカスタマージャーニーの設計から説明していきましょう。ペルソナとは「半架空の理想の顧客像」みたいなもので、カスタマージャーニーは、「その人が情報を探し始め、何かしらの課題を感じ、成長した後に課題を解決するといった一連のストーリー」といえます。
さらに、バイヤーペルソナの定義については諸説あれど、私の前職であるHubSpotが英語ブログに書いてあるものがしっくり来るので取り上げました。
バイヤーペルソナとは、市場調査や既存の顧客の実際のデータに基づいて、理想の顧客を半架空の像として表現したものです。バイヤーペルソナを作成するときは、顧客の属性、行動パターン、動機、目標などを含めることを必ず検討をしなければなりません。
たとえば、一定以上の規模の企業で、社内にマーケティングチームが成立している中で、メンバーの育成、マーケティングの自走に課題感がある、マーケティングのトップの方を意識したバイヤーペルソナを作るとします。その際は、業務上の役割や職責、持っている課題に、とにかく焦点を当てていただきたいのです。
ペルソナの課題感がわかっていないと、マーケティングのコンテンツを作ったり、セールストークをしたり、事例を提供したりするときの勘所がつかめません。ペルソナの記載は詳細であればあるほどより効果的です。
こういったペルソナの書き方でミスしやすいのは、「効果的に解決したい」とか、「多忙を極めている」といったように抽象化した記載をしてしまうこと。読む人によって「効果的とは何か」といった解釈が異なってしまうのです。
解釈が異なると、マーケティングのコンテンツを作るときも、「効果的」が時間の節約なのか、マーケティング費用の削減なのか、着目するポイントがずれてしまいます。抽象的な言葉は極力使わずに、とにかく具体的な言葉を使いましょう。誰が見たとしても同じ解釈になるような単語を使う必要があります。
ペルソナはどうやって作るのか
さて、ペルソナの定義を見たところで、具体的なペルソナの作り方をお伝えしていきましょう。
前提として、ペルソナは1人作って終わりではなく、一般的には2人あるいは3人作るものです。なぜかというと、「その情報を調べている人は誰なのか」を明確にするためには、ペルソナは複数人が挙がるのが比較的自然なことだからです。ただし、事業部数が複数存在したり、製品サービスが複数ある場合は、その数に応じてペルソナは増えていきます。
ここでは単事業の企業を例としますが、たとえば、人事系のSaaSツールであれば、人事や労務の現場の人たちが情報を調べる場合もあれば、その上層の人たちが調べたりするケースもありますよね。
逆に、「ペルソナにしたくないペルソナ」も実は存在しています。言い換えると、「この人たちが自社のお客さんになると困る」もしくは「自社の方向性と異なる」という対象として、アンチペルソナを作ることがあります。
人事系ツールで、SMBに焦点を当てているツールなのに、エンタープライズがペルソナに入ってくると、セキュリティ要件や要望が異なってしまい、開発要件が異なるなどの社内の調整が必要になってきてしまいます。そのようにならないように、ここではエンタープライズを含めたアンチペルソナを作るなどの基準を設けることも大切です。
ベストのペルソナは、最も収益性の高いお客さんから作っていくのが一般的です。さらに、さまざまな顧客の課題軸をある程度セグメント化し、抱える課題ごとにペルソナに関しての名前やストーリーを設けていきます。
共通認識を得やすくするために、名前は結構重要です。ペルソナやカスタマージャーニーを作る理由の一つは、会社内で共通認識を持ったうえで事業活動をする際に、「あのお客さんのことを指しているんだね」とお互いにわかる状態にするのが望ましいです。ペルソナも可能な限り、「あの人」がわかるようにしましょう。
そして、課題軸でセグメントを作っていったあとに、ペルソナの目標と課題をまとめていき、さらには別の部門にも確認を取ってみてください。たとえば、マーケがペルソナを作って、それを上司に通してから、さらに別の部門でも確認することで、より確かなものになっていきます。
別の部門にも確認してほしい理由はシンプルで、対面するお客さんのことをより理解している人が目を通すことが大切だからです。たとえば、営業部門やサービス部門（カスタマーサクセスといったサポートを含む）は、実際にクライアントと向き合う業務が多いため、一般的にはマーケティング担当者よりも明確な顧客像を持っています。また、事前の共有によって、別の部門からの協力を得やすくなることにも繋がります。
このプロセスを挟むことによって、ペルソナはさらに精度の高い、実用的な存在となります。
ペルソナを作成するときは、可能な限り、課題を抽象的にせず、詳細に作ることだけは気をつけるようにしてください。
カスタマージャーニーとカスタマージャーニーマップの違い
次にカスタマージャーニーについて、まずは定義から。
カスタマージャーニーとは「買い手が特定のゴールや目標を達成する際に発生する、買い手と売り手との一連のやり取りのこと」です。
これに当てて、企業が臨むべき態度を明らかにするために、カスタマージャーニーマップを作ります。両者の違いを整理すると、誰の目線で書かれているのかが違うのです。
<yellow-highlight-half-bold>カスタマージャーニーは「買い手が特定のゴールや目標を達成するために書くもの」なので、買い手の目線で常に書かれていなければなりません。カスタマージャーニーマップは、それに対して、企業の打ち手や関係性作りの施策といった目線から書かれています<yellow-highlight-half-bold>。
こちらはカスタマージャーニーの例です。
気づき、認知、検討、導入といったフェーズに分けて記載していきます。ペルソナがどのような動きをしていくのか、本格的に課題を感じているのか、ようやく課題を認知したのか、解決のための検討に入っているのか……といったように大まかに分け、どこまでそれらの状態をクリアできれば、次のフェーズに入れるのかを理解するために表します。
カスタマージャーニーマップの作り方
カスタマージャーニーマップを作る際には、先に制作したペルソナの行動を、段階化してあげるようにしてください。この段階化が、肝です。マーケがうまくできていない企業の多くは段階化がうまくない。
たとえば、スタートポイントが「検討フェーズ」に置かれているようなケースがあります。なぜそうなるかといえば、マーケがよく関わるのが営業であり、影響を受けやすい点が挙げられます。
営業は自社の会社や製品を知っている人たちに向けて話すことが多く、顧客とも接点を持った状態から活動することが多い。一方で、マーケは、接点を作るためにプロモーションをすることが多い。こういった隔たりがあるのですが、営業主導のプロセスになると、検討フェーズでも「お客さんが自社や製品を知っている前提」だったり、「課題が明確になっている前提」になったりしてしまう。そうすると、潜在見込み客をつかまえられません。
行動を段階化しましょう。特に、自社の名前も製品も知らない人たちが、「どういうふうに情報を探しているのか」を把握するのに、マーケとしては注力してください。
その次に、課題、情報ニーズ、タッチポイント、きっかけといったことをマッピングし、別部門との確認を取り、各段階を作成し繰り返すことで、ペルソナとカスタマージャーニーを作ることができます。第1回の講義でも話しましたが、マーケになれていない企業や組織であれば、いつも目につくところにこのペルソナやカスタマージャーニーを貼って、活動の指針としましょう。
ペルソナとセグメンテーションの違い
ペルソナと似たような言葉で、セグメンテーションがありますが、混同しないようにしましょう。
セグメンテーションは、基本的に想定数がそれほど増減しないものです。ペルソナは課題に焦点を当てているので、時代の流れによって総定数が増減することが非常に多いのです。そもそも、セグメンテーションは直訳すると「区分」や「分割」で、ペルソナは「理想の顧客を半架空の像にしたもの」です。
たとえば、ある自動車の新製品SUVを想定した場合。セグメンテーションは属性情報のスナップショットとして、「年収が1500万〜1800万、茅ヶ崎に住んでおり、外資系勤務、40〜45歳で、既婚、子どもが2人いる」となる。一方のペルソナは「高級なSUVに乗って、しゃれた日常を送りながら、趣味のアウトドアと仕事を融合させたい」となる。
明らかに、両者は焦点を当てているところが違います。セグメンテーションの対象者は固定化され、社会や市場の流れにほとんど左右されないのですが、ペルソナは流動的です。リモートワークが推奨されるご時世になれば、「趣味のアウトドアと仕事を混在させたい」という人も増えてくる、といったことです。あるいは、ライフスタイルの「憧れ」も変動要素ですね。
立ち位置としては、セグメンテーションはマーケティング施策の事後分析に使うもの。ペルソナはマーケティングの事前ツールになるもの、といえます。
関係者が必ず意識してほしい3つのこと
マーケティングの関係者に必ず意識してほしい「3つのこと」があります。
顧客のアカウント数を積み重ねること。アカウントの維持率を成長させること。後発企業は必ず出てくるので、市場を占有していくこと。
そのためにも、ペルソナと健全な関係性が作れないと、この3点は成り立たないですよね。「とりあえず売っちゃおう」となれば、売ったあとの関係性ができていなければ維持できないですし、逆もしかりです。
顧客との関係性を作るためには、いくつかのモデルがありますが、ざっくりと2パターンあると思ってください。一つが、トランザクショナルなモデル。もう一つが、リレーションシップ型のモデルです。
トランザクショナルなモデルとは、基本的には販売量や短期的な売買が前提となります。オフィスの消費財や消耗品をBtoBで売る場合が当てはまりますね。リレーションシップ型のモデルとは、長期的な取引が前提で、まさにSaaSに当てはまるものです。
「売って終わり」「導入して終わり」ではなく、導入してもらったうえで、長く使ってもらい、それをフィードバックしてツールや考え方を改善することが必要になってくる。マーケにかかわらず、全員に意識していただく必要があります。そのためにも、ペルソナとカスタマージャーニーを理解していないと、リレーションシップも結べないわけですね。
デマンドジェネレーションはなぜ必要か？
ここからは、2つ目のテーマである、デマンドジェネレーションが必要な背景、全体像、構成要素を解説していきましょう。
デマンドジェネレーションとは「デマンドを創出するマーケティング活動」を指しているのですが、マーケティングと営業のプロセスを結合させているのが特徴です。
衝動買いを除き、家や車といった意思決定が絡む購入に対しては、長期の検討プロセスが関わってきます。そのプロセスに合わせて、きちんと細かなマーケティング活動や営業活動を通じて、相手にちゃんと情報を届けてあげることで、最終的に顧客となってくれる。この流れにおいて、デマンドジェネレーションが重要になってきます。
上図は、デマンドジェネレーションの全体像をつかむためのイメージです。
まず、「リードジェネレーション」は自社や製品サービスを知らない方を対象に、見込み客を獲得していく活動全般を指します。「リードナーチャリング」で獲得していった人たちの購買度合いを上げていき、見込み顧客を育成。そして「リードクオリフィケーション」で顧客を選別し、商談していく。この流れをきちんと作っていくのがデマンドジェネレーションの全体像です。
デマンドジェネレーションは、この3つのフェーズが全部そろって成立すると思ってください。つまり、単独の活動にはならないということです。
一般的にはリードジェネレーションからリードナーチャリングをマーケティングで管轄していて、リードクオリフィケーション以降を営業で管轄している場合が多いです。あくまで一般論であり、マーケのチームが成熟していない場合など、企業や組織の成熟度合いによって管轄範囲は広がることも考えられます。
リードジェネレーションは、接点がなかった買い手の情報を取得していくことから始めるケースが多いでしょう。主な施策としてはマーケが基本的に担います。
オンラインであれば、自社メディアやランディングページ、広告によってリード獲得し、その後にメルマガなどを通じて接点をつくるような「入り口施策」が多いです。オフラインなら、テレマーケティング、展示会、共催セミナー、DM、交通広告を打つといった方法が一般的かと思います。
リードナーチャリングは見込み客の育成で、獲得したペルソナの購買意欲や行動に合わせて信頼関係を作り、購買意欲を高めてもらうために行うものです。
マーケ施策としてはメール配信ですね。これは「1対N」のメール配信や、ウェブサイトを最適化したうえでのリターゲティング広告などが該当します。営業施策では電話やメールを用いるのが一般的でしょうか。
リードクオリフィケーションは購買の見込みが高くなったかを確認するものです。そして、より購買の見込みが高い人たちを判別して、優先順位をつけて営業活動につなげます。
マーケの施策ではスコアリングであるとか、業界や従業員規模といったようにセグメンテーションをするとかいったことがあります。営業施策は電話やメールなどで決済者への購入意欲の確認をして、フィールドセールスとの商談設定などを行います。基本的には、リードジェネレーションやリードナーチャリングがある程度できている状態で、リードクオリフィケーションに進んでいきましょう。
では、デマンドジェネレーションにおいて、各フェーズに進めていく「境目」をどう考えればよいのか。それを判断するのが「SLA」です。
SLAは“Service Level Agreement”の略で、受発注の関係性で結ぶ定義のことです。たとえば、マーケと営業でのSLAを作ることは、部門間でのリードをパスするときの定義づけを作ることになります。
ある状態のリードを月間50件、マーケティングからインサイドセールスへ引き渡し、インサイドセールスはリードに対して一定期間内にアクションを起こすといったことを決めます。これは各チームのマネジャー同士が隔週1時間ほど話をして、SLAに基づいた状況確認が重要です。
SLAのメリットとしては、ちゃんと活用するとROIが上がります。また、マーケと営業のかかわり合いがわかるので、より大きな予算を得られたり、営業担当者を雇用していけたりと、より効率化を図って組織を改善できるといわれています。
大切なのは、デマンドジェネレーションには3つのステップがあり、それらが全て機能していること。それらの区切りにはSLAのようなルールづけをしていくこと。これらができていないと、デマンドジェンは確実に形骸化してしまうでしょう。
リードマネジメントとリードライフサイクルの関係
ここからは3つ目のテーマである、デマンドジェネレーションを効果的に実行するための「リードマネジメントとリードライフサイクルの関係」をお話しします。この言葉を両方とも聞いたことがある人は、おそらくあまりいないのではないかと思います。
リードマネジメントとは、「一般的に、さまざまなマーケティングキャンペーンやプログラムを通じて新しい潜在的な顧客を生み出すために設計された一連の方法論、システム、慣習のことである」……という定義があるのですが、このままだとわかりづらいですね。
リードマネジメントは、デマンドジェネレーションと対になる存在です。すべてのリードが適切に管理され、デマンドジェネレーションのファネルが存在するのですが、そこから抜け落ちることがないようにどういったプロセスを作るか。どういったツールを使うか、どういった活動をするか、といったことを考えるときにも用いられます。
デマンドジェネレーションは、言わば「箱」なんですね。ただ、それだけでは三角形の箱ですから、リードマネジメントの考え方を入れ込んで、箱をちゃんと効率的に動かしていかなくてはなりません。
さらに、「リードライフサイクル」も覚えていただく必要があります。リードライフサイクルとは、ペルソナの情報を獲得してCRMに入れた瞬間から、最終的なロイヤルカスタマーになるまでのリードを管理するための方法を指します。
リードライフサイクルは、リードがそのファネルの位置のどこにいるのか、どういうふうに移動しているのか、各ステージのリードで何をするのか、といった具体論でもあります。
リードマネジメントとリードライフサイクルの関係をまとめると、下記のような図になります。リードマネジメントの中に、リードライフサイクルという考え方が含まれているわけです。
サッカーでたとえるなら、チームの戦略や方向性といった大きな枠がリードライフサイクルにあたり、試合運びやポジションでの役割といった、より戦術的なところがリードライフサイクルになります。
リードマネジメントの考え方を持っておくことによって、勝率が劇的に変わります。デマンドジェネレーションは売り上げを立てるために活用されるものです。メンバー全員がリードマネジメントやリードライフサイクルを理解し、どの段階のリードに対して、自分たちは何をすべきかを把握してもらう必要があるのですね。
ポイントとしては、リレーションシップの話に戻るようですが、お客さんのコンテキストを考慮することに尽きます。ファネルを作って一気に押し流すのではなく、段階的に、コンテキストを理解したうえで行動しないと、購買に至ってもらえる可能性は激減してしまうからです。
リードライフサイクルをステージ分けすると、上図のようになります。台形の中に「ビジター」「サブスクライバー」「マーケティングリード」「マーケティングクオリファイドリード」といったことが書かれていますね。それぞれの段階の人にマーケティング活動をするわけです。
ペルソナやカスタマージャーニーを策定していった上に、リードマネジメントやリードライフサイクルのデータの定義をして、初めてデマンドジェネレーションが成立します。
この順番でいかないと、そもそもなぜデマンドジェネレーションをするのか、誰に対してするのか、といったように立ち止まったり、共通認識を持てなかったりします。
下図でいう実行のための落とし込みから発想してしまうと、「とりあえずリードを作りましょう」「ランディングページのフォームで取ってきた情報を整理し直そう」といったようになりがち。そうではなく、あくまで上から順に進めていくのが理想的かつ正しいやり方だということは覚えておいてください。
そのためには、組織としてのマチュリティモデルと併せて、リードマネジメントのマチュリティレベルの見直しも一定で必要だと考えます。いくらデマンドジェネレーションの箱だけを作っても、中が機能していなければ意味をなしませんからね。
デマンドジェネレーションについて、ペルソナやカスタマージャーニーなどを考えるうえで、業界やビジネスモデルによる差異もあります。この点は、ALL STAR SAAS FUNDの神前達哉さんが書いたnote「【考察】Vertical SaaSの成長戦略について」 が参考になります。マーケ、営業、サクセスといった観点で見ていくことで、理解が進むはずです。
