スタートアップにおける悩み事の多くは、組織や人にまつわることと言っても過言ではありません。組織の課題をうまく乗り越えていくために重要なのが「ミドルマネジメント」の存在です。彼らをいかに機能させていけるかによって、事業成長の角度は大きく変わります。
そこで、ALL STAR SAAS FUNDは、スタートアップにおけるマネジメントの第一人者である株式会社EVeMと共に「ベンチャーマネジメント集中講座」を全4回で開催しました。
講師は、EVeMの創業者である長村禎庸さん。大学卒業後、リクルート、DeNA、ハウテレビジョンを経て、ベンチャーマネージャー育成トレーニングを行なうEVeMを設立されました。DeNAでは広告事業部長、株式会社AMoAd取締役、株式会社ぺロリ社長室長兼人事部長などを担当。ハウテレビジョンでは取締役COOとして同社を東証マザーズ上場に導いた経験を持ちます。
いずれの企業でもマネジメントによって組織拡大や事業成長に貢献。その知見をもとに、マネジメントナレッジの展開や、マネジメントプログラムの提供を通じて、ベンチャー企業を中心に組織能力の向上を支援しています。2021年には著書『急成長を導くマネージャーの型〜地位・権力が通用しない時代の“イーブン”なマネジメント〜』も出版されました。
第1回目のテーマは『マネジメントの地図から考える、マネージャーの役割と戦略』第2回は『強いチーム体制について学ぶ』でしたが、講座第3回のテーマは『戦略と組織を動かす「推進システム」を作る』です。戦略や組織を作ると、いよいよチームの活動がスタートします。そして、チームを動かすには、その動力源となるシステムが必要です。「チームが前に進むための仕組み」や「モメンタムの生み方」といったポイントを解説します。
（この記事では、2023年9月26日に実施した講座の内容を抜粋・再構成しています）
月次で「業務評価」を実施し、マネージャーの業務を整理する
長村：今回のベンチャーマネジメント講座でも、上記の「マネジメントの地図」に沿って実践論をお伝えしています。私たちが目指すのは、特定の分野だけに限定されずに、網羅的にマネジメントを学ぶことです。
たとえば、モチベーションの低下が課題とされる場合、直感的にはピープルマネジメントの問題として「1on1を実施しよう」と考えがちかもしれませんが、果たしてそうでしょうか？チーム目標があいまいだったり、方針や戦略が不透明だったり、チームが正しい構造になっていないせいかもしれない。モチベーション低下の要因は多岐にわたるわけです。
だからこそ、「地図」に沿って全てを学ばなければ原因が解明できないと、私たちは考えています。もし、この第3回から受講した方は、第1回、第2回の内容にも目を通してみてくださいね。
さて、今回はまず「活動推進と評価」の観点から、チームと戦略の効果的な運用を考えていきましょう。これには、半期やクオーターといったように定期的な周期で定めた評価が含まれます。その中には、適切にベンチャーマネージャーが自らの業務を整理し、適切にメンバーへ委譲しながら、マネージャーの重要な業務にフォーカスすることも求められます。
多くのマネージャーは、チーム全体のマネジメントを行ないつつ、個々のプロジェクトや業務にも深く関与し、チームの目標達成のために全力を尽くします。場合によっては、コーディング、顧客対応、企画立案など、実際に自ら手を動かすこともあるでしょう
長村：では、どうやってマネージャーは自らの業務を整理すれば良いのでしょう。一つの提案として、上記のようなシンプルながらもパワフルな「表」を使ってみてください。
この表では、各アクションの重要度と、それに関与することでのインパクトを評価します。みなさんがやっている業務を粒度を問わずにたくさん書いてみてください。そこで「重要度が高いが、関与することでインパクトが低いアクション」や、その逆に「重要度は低いが、自分が関与するとインパクトが大きいアクション」は、関与を避けるべきです。
「重要度が高いが、関与することでインパクトが低いアクション」の例を挙げると、定例ミーティングです。確かにチームの中では重要度が高いけれども、自分がその定例ミーティングに出席しようがしまいが成果は変わらないようであれば、議事録を読むだけにする。これも正しいアプローチの一つといえます。
「重要度は低いが、自分が関与するとインパクトが大きいアクション」は、ミーティングや企画の成果、お客さんに対する成果物はたしかにものすごく変わるけれども、そもそも重要でないなら関わり方を変えてもいいでしょう。こういった分類作業で、本当に必要な業務を洗い出すことができます。
月次での業務評価をおすすめします。マネージャーとして、自身のアクションが実際にどの程度の影響を与えるのかを評価し、関与すべき業務を見極めることが大切です。特に重要なのは、自身の関与が実際に変化をもたらすかどうかを正確に把握することです。「大事である」という観点だけで関与を決めないのがポイントです。
マネージャーが本業に集中し、他のタスクを適切に委譲するためのアプローチは、それこそ「汚れた水槽を掃除する」ように、定期的に欠かしてはならないものだと思ってください。
権限委譲は「決める」と「実行する」の2種類しかない
長村：マネージャーが業務を整理したら、それらを適切にメンバーへ移譲しなくてはなりません。この時に起こるのが「権限委譲」です。
権限に関して、多くの人はこれを単に「決める権利」と捉えがちですが、実際にはもっと広い意味を持ちます。権限とは、自分が行なっている業務を他の人へ委譲することも含まれます。あなたの業務を他の人に任せることで、チームの能力を拡張するためにも重要です。
その意味では、マネージャーの業務は基本的に「決める」と「実行する」に分けられます。権限委譲と聞くと、多くの方は「決定権」の委譲を想像するでしょう。たとえば、500万円の決裁権限を持つ自分が、その権限をチームメンバーに委譲することも含まれます。
しかし、実行に関する業務も重要です。たとえば、今、私が参加しているこのウェビナーは数百人規模で、私が直接実行しているといえますが、「これは私が自分にしかできない」と考えている業務です。このような実行業務も、実は権限の範疇に含まれます。多くの人は「自分しかできない」と思い込んでいる業務が多いのですが、実際には委譲可能な場合もよくあることは意識してみてください。
分け方はシンプルで、まずは業務を「決める」と「実行する」に分けてみてください。そして、それぞれについて、ふさわしい問いを自問自答して、何を委譲するのかを検討します。特に「決める」という行為には、その決定の不可逆性と、事業へのインパクトを考慮する必要があります。
「不可逆性が高く、一度決めると戻ることが難しい場合」や、事業に大きなインパクトを与える決定は慎重に扱うべきです。しかし、それ以外の場合、特にインパクトが低い決定であれば、積極的にチームメンバーに任せることをお勧めします。
長村：業務を委譲するコツをお話ししましょう。業務委譲には2つのポイントがあります。
1つ目は「合格点で任せる」を心掛けてください。特にベンチャー企業のマネージャーの方々は、プレイングマネージャーとして高いスキルを持っていることが多いです。自分が120点の業務をこなせるとしても、委譲先の人が80点しかできないと感じたら、その差を問題視してはいけません。自分との比較ではなく、「その業務に必要な合格点は何点か」を基準にして、相手がその水準を満たしていれば、業務を任せるべきです。
2つ目は「撤回条件をつける」です。特に大きな業務を任せる際には、この点が重要です。任せる業務に対し、もし一定の条件を満たせなかった場合には業務を撤回するという条件を設定します。ただし、撤回条件は常に必要ではありません。
基本的には条件なしで任せることが望ましいですが、いざ撤回を決めてマネージャーが巻き取るようなケースが起きた場合に、撤回条件なくアサインを戻すと、メンバーに無力感が生まれやすいのです。自分を責めるかもしれませんし、この絶望的な体験を理由に退職を考えたりもしてしまいます。「もし、3ヶ月後にこういう状態だったら、やっぱり私が巻き取りますね」というように、期間と状態を定義して、撤回条件をつけるようにしましょう。
また、いざ委譲をしたら、必ず「権限委譲の練習」をしてあげてください。
委譲した業務に関して、メンバーが「どうすればいいですか」と聞いてくることがありますね。この時、アドバイスをしてはいけません。代わりに「あなたはどう思いますか？」と問い返すことで、彼らに自己決定の機会を与えます。「こう思います」と返したら、「では、それでお願いします」と答えましょう。
長村：メンバーは戸惑うかもしれませんが、これによりメンバーは自分で決定し、実行する力を身につけることができます。どんな答えが返ってきても、それを尊重し、承認することが重要です。その人に任せると決めたのであれば、アドバイスをしている限り、いつまでも自分自身で決めることができないままです。
メンバーが自分で決断する訓練を何度も行なうことで、本当の意味での権限行使が可能になるのです。委譲した業務に関してメンバーが自信を持って決断できるよう、サポートすることがマネージャーの役割ともいえます。
権限委譲の練習は、言うは易し行なうは難し。助けたくなってしまう気持ちもわかります。ただ、一定は口出しをしないこと、撤回条件を行使するまでは自分で決めてやらせてみる。それが大事なんですね。
そもそも、失敗したとしても、マネージャーとしてはクリティカルではないから任せているのだと思います。失敗はメンバーの成長につながり、中長期で考えたらプラスかもしれません。基本的にはアドバイスはせず、それを要するなら任せることではないのでしょう。
チーム運営に欠かせない「ルール」との向き合い方
長村：「活動推進」が今回のテーマですが、チーム運営で欠かせないのが「ルール」です。ルールをどう定義し、違反した際にどう対応するかについて話しましょう。
まず、ルールとは、チームの価値観や運営方針に基づき、必ず全員が守るべきものです。能力ではなく、努力次第で誰でも守れるものでなければなりません。
たとえば、「朝10時に出勤報告する」などがルールです。重要なのは、ルールを守らないと、チームメンバーとしての要件を満たしていないと見なされることです。ルールの数は多くは必要ありませんが、必要最低限は設けましょう。
ルールが遵守されることでマネジメントコストは削減され、業務効率が向上します。価値観の違いを超えたチームワークも可能にし、共通の成功体験を通じることで信頼感も高まります。「みんなが朝10時に出勤報告をやりきった」という例をとっても、お互いに「この人たちは約束を守れる人なんだ」と思えるでしょう。特に組織の急拡大時に、意図的にルールを設けて守り抜く体験を積ませるのは、組織間の信頼を築くテクニックとして有効です。
ルール違反が起きた場合に、それを放置してしまうと、「破られるものなら自分も破ってしまおう」とルール自体の価値が下がります。そして、必ず守るものから、「遵守を推奨するもの」へ成り下がってしまう。つまり、ルールというブランドが失墜し、最終的には意味をなさなくなるのです。
ルール違反が見られた場合は「その時に」「必ず」指摘し、現実的でない場合はルールを修正することが重要です。たとえば、「週報のフォーマットが煩雑で作成に2時間かかる」といったケースは、さすがに現実的ではありませんね。フォーマットを簡素化する、それだけ重厚長大なものを書くなら月報にする、といったように修正しましょう。
長村：ルール違反と評価は密接に関連しています。たとえば、成果は高いがルール違反がある場合、その違反は厳しく減点されるべきです。違反が許されると、ルール遵守の意義が薄れ、組織全体にマイナスの影響を与えます。個別の成果があっても、ルール違反による組織全体へのマイナス影響が大きければ、評価は下げられるべきです。とにかくルールがいつでも守られている状態をキープしてください。
長村：仮に、能力も成果も抜群に良いけれど、「朝10時の出勤報告をしない」というメンバーがいたら、どう対処し、評価すべきでしょうか。
私は、この人に関しては「大幅なマイナス評価」をした方がいいと考えます。「成果を残しているならルールを守らなくていい」という空気を生む原因になりやすいですし、周りの成果を下げているともいえるわけです。
ルールに関する議論では「論点のすり替え」に気をつけましょう。ルールの意味の有無と、ルール遵守の必要性は別問題です。ルールに疑問がある場合も、まずは遵守し、その上で適切な改善を提案するのが良いアプローチのはずです。ルールを守ることと、その意味を議論することは分けて考える必要があります。
ルールに意味を感じてない人に「守れ」と伝えても不信感を溜め込みそうな不安があるかもしれませんね。それにはまず、ルールに対して意見を言ってくれることへの感謝を伝えることから、はじめましょう。もちろん、頭ごなしに「守れ」と言いたいわけではなく、現状のルールにもアップデートの余地があるスタンスは取る。ただ、意見を言うからといって守らなくてもいい、というのは別問題ですからね。
「人」か「場」に決定権を与えて、スピーディに意思決定する
長村：次に、複数人での意思決定について話しましょう。ベンチャー企業では、上層部の意見が絶対ではなく、フラットな議論が重視されていることが多いです。役員であっても、メンバーからの意見に耳を傾け、頭ごなしに否定することなく、尊重しながら話し合って意思決定をしていきますね。
複数人での議論は多くのアイデアを生み出すなど良い面もありますが、いざ決定する段階になると難しさが増す、というデメリットもあります。「どうやって決めるか」は、話しているテーマによっても異なるでしょう。たとえば、会社のミッションやビジョンを決めるような重要な話では、最終的に社長が決定することも多いです。このように「合議で決める」場合、最大公約数を取ることや多数決を取る方法は推奨しません。これらは単に「角を取り除いた」意思決定であり、実質的な意味はありません。
合議で決める場合は、全員が納得するまで徹底的に議論することが重要です。ある意味では、何日かかっても決めるというくらいの覚悟を持つことが肝心ともいえます。ただし、日々の業務においては、全てを合議で決めるのは現実的ではありません。日々の業務に関しては、誰かが最終的に決定する必要があります。スピーディで質の高い意思決定を量産して、有効なアクションにつなげるべきです。
長村：「自分がトップダウンで決めたいけれど、そうすると異論反論が出て面倒だから、意思決定のための出来レース的な会議を挟んでおこう……」みたいなスタンスは、バレます。
複数の意見が集まる会議では、それらを単なる「儀式」として扱わず、意思決定の質を高めるための要素として考えるべきです。トップダウンでの決定を前提にする形式的な会議であることに気づくと、メンバーは不満を抱くことになります。会議では、意見や反論は良質な意思決定のための「養分」と捉えましょう。
長村：もし、自分とは全く違う意見をもらったとしても、それはあなたが否定されていることにはなりません。そのように感じてしまうのは、よほど「自分が最終的に決定を下す」という自覚がない証拠です。その覚悟を持って臨めば、どんな反論だって怖くはなく、むしろ感謝の気持ちが湧くはずです。
メンバーには、会議の冒頭に宣言するのも一つの手です。「最後は私が決めますが、最初から結論ありきでは進めません。この60分で徹底的にみんなで議論をした後に、最後は私が決めたいと思います。では議論をしましょう」と、最初に自分が決めるスタンスをはっきりしてから会議してみてください。その際は「意思決定までに残された時間が60分しかない」と強調するのも大切です。この60分で徹底的にブラッシュアップし、最後はマネージャーが意思決定するという意志を、冒頭に共有してからスタートするのです。
その点では、メンバーのみなさんも覚悟が必要です。意見や反論が通らなかったからといって、「やりたくないです」なんて言うのはあり得ないわけです。メンバーの役割は、自分の意見を通して決めることではなく、意見や反論で意思決定のクオリティを上げること。その役割を自覚し、もし直接言いづらい場合はHR担当者などを通じて話をするのも一案です。
メンバーから「最後はマネージャーが決めるなら、話し合う意味は？」と言われることがあるかもしれません。その時は、「自分の意思決定としてはこういうふうに今は考えているけれども、不安な点があるから、みんなの意見やアイデアがほしい」と明言すべきでしょう。たとえば、商品設計に対して「現場の肌感覚」からフィードバックをもらう、というのはわかりやすいですね。意見を聞いてクオリティを上げることが目的ですから。
長村：つまるところは「Disagree but commit」も大事です。「合意はしていませんが、コミットします」というスタンスですね。意見や反論が通らなかったとしても、「納得できたらやります」ではチームは回りません。マネージャーの決定に気持ち良くコミットすることで、チームとしての前進が可能になります。
マネージャーの意思決定は、必ずしも100%の確信を持って行なわれるわけではありません。不確実性の中で最善と思われる選択をし、その結果を踏まえて、必要に応じて再決定する柔軟性も求められます。「正解を探すのではなく、自分の選択肢を正解にする」という考え方がぴったりでしょう。重要なのは、決断を下し、チームを動かし続けることです。決められない状態が続くと、チームは進展せず、成果を出すこともできません。
事実に基づく評価で、メンバーの成長と業績向上を
長村：ここからは、評価業務の目的とその重要性について考えます。評価業務では「事実の記録」が大切です。メンバーの納得度を高め、彼らの成長につなげるために評価は実施されるべきだからです。
日常的なフィードバックとは異なり、評価とセットで与えられるフィードバックは、その重みが全く異なります。たとえば、「あなたはこうした方がいい」というアドバイスに、等級や報酬の査定を加えることで、メンバーは課題をより深く理解し、それに対するモチベーションも高まります。評価を通じて、メンバーは「次のステージに進むために何が足りないのか」を明確に理解できます。
評価業務は法令によって義務づけられているわけではありませんが、メンバーの成長と業績向上という目的に資する、大きなエンジンの一つになるのです。
長村：評価業務では、成果だけでなく発揮された能力やバリューの体現度などを踏まえて、総合的に考慮することが欠かせません。つまり、対話による「納得解」でしかない、という前提を押さえましょう。納得解を醸成し、メンバーが自分の課題をはっきりと認識し、モチベーションを高め、成長できるようなプロセスにするのです。
長村：そのためにも、評価を行なう際に最も大事なのは、事実に基づくことです。具体的な行動や出来事を基に評価することで、納得度が高くなります。何の事実もなく、「いやぁ、なんか企画力がまだまだかな」なんて伝えるのは最悪です。
ですから、評価業務のためにも、メンバーの仕事に関する事実を日常的に理解し、記録しておくことが全てのベースになります。この記録は、成果に関するものだけでなく、能力やバリューに関する多様な評価軸に基づいたものであるべきです。評価フィードバックの際に具体的な事実を引き出すために、普段から詳細な記録をつけておくことが求められます。
長村：効果的な評価のためには、簡単な表を作成し、日々の観察や具体的な出来事を記録することが有効です。この表は、評価フィードバックの際にメンバーに具体的な事実を記し、具体的なアドバイスやフィードバックを行なうための基盤となります。
長村：「この戦略立案が良かった」「定例で不機嫌だった」「チャットの依頼方法が雑だった」「KPI管理シートがよくできていた」といった形で、日時とセットにして記録しておいてください。
1日5分程度から、まずは週に1回からでも構いませんから、習慣化するように努めましょう。むしろ、あまりたくさん書かない方がいいです。自分が事実として思い出せるトリガーになるメモで十分です。その程度で抑えておかないと、業務負担が大きくなって、三日坊主になりがちなのです。継続的に記録できることが大事です。
長村：事実に基づくフィードバックは、たとえ評価が低い場合であっても、メンバーは管理者が自分の行動を細かく見ていることに感謝し、ポジティブに受け止める傾向があります。
たとえば、6月の末くらいに「4月初めの会議でのあなたのアウトプットがこうだった」といった具体的なフィードバックは、メンバーにとって「自分の行動がしっかりと見られている」という感覚を与え、これがモチベーションの向上につながります。
また、事実の記録を行なう際には、Good（良い点）とBad（悪い点）のバランスを意識することも大事です。人はバイアスがかかりがちで、どうしても特定の人に対して良い点ばかり、または悪い点ばかりを記録しがちです。
このようなバイアスを避けるために、フィードバックを行なう際には、その人の良い点と悪い点のバランスを考慮することが重要です。Badのポイントが続いている場合は、その人の良い点を積極的に見つけるよう努めるべきですし、逆に良い点ばかり記録している場合は、自身のバイアスを疑い、改善の余地がないかを考えましょう。
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