「SaaS企業のお手本」といえば、セールスフォース・ジャパン（以下、セールスフォース）。以前にはこのブログでも、SDRチームに所属し、トップクラスで活躍されている森岡優香さんに密着し、一日のスケジュールや働き方を見せていただきました。
多くの人から「参考になった！」と声が寄せられたことから、今回もセールスフォースのインサイドセールス特集・第二弾。マネージャーを務める林田優理さんに、今度は「BDR」について教わりました。インバウンドリードへの対応を行うSDRに対し、アウトバウンドを担うBDRは、どのような指標を持ち、いかにして顧客開拓を続けているのでしょうか。
林田さんは大学卒業後、人材派遣会社でフィールドセールスに従事し、支店長や支店長統括を経験して4年間を過ごします。その後、ヤフーに転じ、地方向けのインターネット広告拡販に関する拠点長を歴任するなど13年間の在籍。そして、SaaSのバイブルともいえる『THE MODEL』と出会い、セールスフォース・ジャパンへ入社し、現在は2年が経ちました。
「前職まではフィールドセールスとして案件発掘、契約、運用、トラブル対応とあらゆる実務経験を積みましたが、THE MODEL型組織はそれらが分業制で、かつアメリカでは当然に行われているということを書籍で読んで衝撃を受けました。最先端の科学的な営業手法である魅力を体感し、一人のセールスパーソンとして成長したいと思いセールスフォースに入社しました。そして、自らもインサイドセールスという素晴らしい営業手法を日本に広めなければならないと感じたのです。」
ALL STAR SAAS FUNDの神前達哉が、林田さんへインタビュー。本記事では、セールスフォースのBDRチームの役割や動き方をまとめました。後半でそのマネジメントスタイルについての記事を公開しました
商談のアポイント数はKPIに含まれない
──セールスフォースに転職をされ、すぐにBDRチームを任されたのですか？
そうですね。数ヶ月ほどの研修後に、BtoC分野を担うBDRチームを一つ持たせてもらうことになりました。現状で私が見ているのは2チームで、21人のメンバーです。概ね、マネージャーあたり10〜15名くらいを担当するのが目安になっています。
──現状のミッションやKPIを伺えますか。
セールスフォースのBDR組織におけるミッションは「ACVにつながる良質なパイプラインの創出」です。ACV（Annual Contract Value、年間契約金額や年間発注額を指す）につながるとは、要は将来性のある商談を生み出していくことです。ですから、KPIはそのパイプラインの創出件数と創出金額、そして受注金額も置いています。
──つまり、商談のためのアポイント数はKPIには含まれないのですね。
はい、アポイント数自体は私たちの成績には関係のない仕組みになっています。外勤営業と同じような指標を持つことで、彼らと一蓮托生でお客様を開拓していく形です。リード対応も担いますが、全体の3割ほど。メインは、過去に接点のあった方の掘り起こしや、接点の無い方へのアウトバウンド活動になります。
──受注金額をKPIとすると、「商談後3ヶ月ほど経ってから決まる」といったラグも起きますね。評価の仕方など、気をつけているポイントは？
おっしゃるとおりで、私たちのテリトリーですとACVはパイプラインの創出から1年後に立つというケースも多々あります。そこで、基本的にはパイプラインの創出件数と創出金額を重視しています。やはり、受注金額はBDRでコントロールしにくいですから。1年後の受注金額を目指して、今は目の前のパイプライン創出を最優先に活動するというイメージです。
タイムリーに反映されるパイプラインについての話を中心にメンバーともコミュニケーションをとっています。
──それでもなお、受注金額をKPIに据えるメリットがあるのですね。
お客様・外勤営業双方にとって無駄なアポイントをなくしたり、案件を推進してくださるようなキーマンを探し出す努力をしたりといった、メンバーへの良い作用が非常に大きいと判断しています。
AE3名×BDR1名がチームで動く
──外勤営業、フィールドセールスとの連携は、どのように体制を敷いていますか。
私たちのチームはエンタープライズ向けということもあり、外勤営業3名に対して、BDR1名を配するチーム編成です。私たちがチームを組む外勤営業はAE（Account Executive、アカウント・エグゼクティブ）と呼びますが、この3名のAEは特定の業界を担当しています。たとえば、通信業界や消費財といったサブインダストリーを持っています。
先ほどの図でいうと、BDRは「アポイントの取得」であるフェーズ1を担い、外勤営業へパスしていきます。どの顧客の商談を狙うかは、AEとBDRが日々オンラインミーティングなどで緊密に連携を取りながら進めます。分業制といえど、AEとはタッグで動いています。
──常に決まったチームで動かれるのですか。BDRメンバーは流動的ですか？
いえ、基本的には「1年間」など設定してメンバーチェンジはしません。引き継ぎが発生することでAEに負担がかかる、サブインダストリーの業界知識をキャッチアップしにくくなるといった理由からです。
たしかに、流動的にすることには、複数の業界に触れられる意味では、BDRメンバーにメリットはあります。しかし、戦力としては業界をよく知るBDRの方が強い。そのため、あまりチェンジをしない方針です。新しくメンバーを迎える際は、「BDRを卒業するまでには、このテリトリーのプロになってください」という伝え方になりますね。
──BDRチームからの卒業があるんですね。
概ね1年ほどで成績が優れている順にAEへ昇格していくキャリアプランになっています。メンバーは1年で昇格することがモチベーションとなり、数字を上げるために励んでいます。
チームは固定制、商談に同席。BDRの育て方
──なるほど、キャリアアップにつながるチャンスもあると。先ほどのフェーズ順で見ると、KPIとなるパイプラインはフェーズ2からになりますが、移行のジャッジメントは誰がしているのでしょうか。
AEの判断です。パスを出したBDRが勝手にフェーズアップできない仕組みになっているんですね。フェーズの移行判断には細かな基準が設けられています。平たく言うと、フェーズ2は「弊社サービスが顧客ニーズを満たすものになりうると、お客様に判断いただいた状態」です。
BDRとしても、お客様の課題や魅力を感じていただいた製品など、電話で10分〜20分ほどかけて綿密にヒアリングを行います。ここで私が推奨しているのは、自分の出したアポイントのパスが正解だったかを知るために、BDRもAEの商談に同席することです。
特に入社初期では、自ら出したパスの精度が不確かなままだったり、お客様の本音が聞けたかわからなかったりというケースは結構あるものですから。
──BDRメンバーが立てた仮説を検証する機会になって、PDCAが回るのですね。
まさにおっしゃるとおりです。かつ、業界内の話やお客様の生の声も聞けますので。役割はBDRとAEで分けてはいますけれども、「BDRを育てる」という意味でも、特に入社して日の浅いメンバーに関しては、商談への同席を勧めています。力を入れている施策の一つです。
大切なのは、チャンピオンに当たれているか
──エンタープライズを狙う上では、どのようなアプローチで取り組んでいますか。
AEから年間のアカウントプランやテリトリープランが期初に発表されますので、四半期ごとに狙うべき企業や部署を選定していき、それに沿う形が基本です。先ほど「一蓮托生」と言ったように、AEが狙っていないようなところを開拓しても意味がないですからね。
選定には、一社ごとにコンディションをスプレッドシートでまとめた「テリトリーマップ」を用いています。従業員数や経営状況、セールスフォースの製品がすでに導入されているか、現在導入を進めている製品があるかなどを記載してあります。これをAEと逐一確認しながら、四半期に注力すべき企業の目星をつけて新規にアプローチしていきます。
大切なのは、テリトリーマップから無闇矢鱈に狙っていくのではなく、SFAもMAもコールセンター向け製品も全てひっくるめて使っていただくためにも、「キーマンに会えているか」です。私たちはキーマンを「チャンピオン」と呼んでいます。
現在の状況をきれいに洗い出し、まだ製品が導入されていない部署へアプローチしていきます。また、全社的な取り組みとなっていけるように、ときには「チャンピオンのチャンピオン」とでも言うべき、さらに上段から攻めていくことありますね。
──スプレッドシートを活用されているのが、少し意外でした。
もちろんCRMにもデータが入っているのですが、やりたいことや表現したいことに合わせて柔軟にツールを使い分けています。コメントや会話からのコラボレーションが起きやすいのもスプレッドシートのメリットだと考えています。
──これを見ると、よりAEが起点となってBDRが動いていくイメージがつき、とても勉強になります！
ありがとうございます。AEが今期注力していく新規顧客、あるいは既存顧客を従業員数や過去の取引状況を総合的に判断してTier分けをしています。私たちとしても基本的には「Tier1」こそが最重要のお客様であり、開拓し続けるべきだと考えています。アプローチの優先順位をつける際には、テリトリーのお客様からTierが高いところを基本とすることは決めています。
もっとも、私たちBDRもSDRと同じく、マーケからのリードも入ってきます。たまたま、チャンピオンに類するような人とつながれることもあります。ただ、それを商談に進めるかどうかも、BDRだけで判断するのではなく、AEの意見も聞きながら、リードを選別していきます。AEと共に考えるリード選別は、BDRの特徴といえるかもしれません。
ベース施策×スポット施策で活動を管理
──ここまでは全体像を伺いましたが、いかに個別のメンバーがアプローチをしていくかも、ぜひ伺わせてください。どういった手法で掘り起こし、どのような施策を打っているのでしょうか？
大きくは2つの施策があります。日ごろから取り組んでいる「ベース施策」と、飛び道具ともいえる「スポット施策」に分かれてきます。
これは、あるメンバーの活動管理表です。施策、目的、ターゲット、目標Pipe金額、目標Pipe件数などのアクションプランと、進捗や数値計画なども一覧化します。アクションの計画はメンバー主導で作成をしてもらいます。
ベース施策の「CxOレター / CxOメール」は、いわゆる「お手紙」を用いたアプローチです。チャンピオンに対して、メールアドレスもわからず、 セールスフォースと接点がない場合などには、お手紙を書きます。
「過去商談の掘り起こし」は、過去に接点があった人、かつて商談が進んでいたけれど失注してしまった人を洗い出し、再度アプローチをかけること。他にも、「ユースケース横展開」として、他社の良い事例を足がかりとして話を持ちかけることもあります。状況に応じて手を変え品を替え、チャンピオンに当たるための工夫をしていきます。
とはいえ、突拍子なことはしていないと思います。お手紙によるアプローチと、リード情報を起点としたアプローチが基本ですね。
──コロナ禍においても、手紙は有効なのですね。
だいたい10%程度のアポイントにつながっていますから。ツールとしては、何も用意しないで代表電話にかけるよりも、チャンピオンにつないでいただく確率はかなり高いと感じています。
──SDRの他に、パートナー経由で入ってくるリードもありますか？
はい、あります。パートナー経由のリードは商談が進みやすい傾向にあるため、できる限り早くAEとパートナーを引き合わせるためのミーティングをセットするのもBDRの役割となります。
──ありがとうございました。活動管理表をメンバー主導で作成してもらう点など、林田さんがいかにマネジメントをしているのかについても、さらに次の記事で聞かせてください！
後半はこちら
林田 優理
株式会社セールスフォース・ジャパン
セールスディベロップメント本部 エンタープライズ事業部 部長
インターネットメディアの広告営業部長を経て、2019年5月にセールスフォース・ジャパンに入社。
インサイドセールス部隊にて、大手BtoC企業を対象とした新規開拓部門のマネジメントを担当。
インサイドセールスを正しい形で日本中に広めることをミッションとしており、昨年度は計50回以上のインサイドセールス勉強会を大手企業に実施。
