2年でARR10億円を超えたFORCASに学ぶ、T2期を最速で駆け抜けるGTM戦略の道筋

SaaSスタートアップを支える「T2D3」という圧倒的な成長。その高成長を実現するためには、SaaSの世界を駆け抜けるための「戦略」が存在します。そこで、ALL STAR SAAS FUNDでは、全4回からなる短期集中型の連続講座を通じて、その戦略について多角的に考えていく機会をつくりました。

昨年度に引き続き開催する「ALL STAR SAAS BOOT CAMP」では、主にシードからアーリーフェーズの企業や、起業準備中のSaaS起業家へ、T2D3をハックするためのメソッドを見つけ出していきます。

課題を乗り越えてきたSaaS企業の現役経営陣とSaaSスタートアップの各成長フェーズを支援してきたALL STAR SAAS FUNDのメンバーが、実体験を元に各テーマについて解説。第2回のテーマは「GTM（Go To Market）戦略」です。

第2回のゲストは、プロダクトリリースから2年でARR10億円を突破した、株式会社ユーザベース FORCAS事業 執行役員CEOの田口槙吾さんをお招きしました。ALL STAR SAAS FUNDのPartnerである神前達哉と共に、GTMのスピードを緩めないための方法を紐解いていきます。

（※この記事は、約1.5時間からなるセッションをテキスト化・再構成したものです）

第一回の記事はこちら

HOWだけではGTM戦略は作れない

‍神前：SaaSにおけるGTMは、ややバズワードのようになっており、また概念としても広いワードだと感じています。とはいえ、結論としては「独自の価値をお客さまへ提供し、競争優位性を確立するための組織プランニング」だと考えています。簡潔に言うと「誰に、何を、いくらで、どうやって売るのか」を整理したものですね。

ただ、一般的にGTM戦略の話が進むと「HOW論」が多くなりがちです。例えば、Webマーケティングを活用するか、展示会に出展するかといった具体的なアクションに話が及ぶことが多いですが、そのようなアプローチだけではスケールは難しいでしょう。

そこで、「FORCAS」がローンチから2年でARR10億円まで成長した経緯を踏まえ、今日はGTM戦略の変遷をたどりながら、いかに顧客解像度を高めたのか。いかに再現可能性のある形で組織を広げていったのか、といった観点についても伺えればと思います。

田口：はじめまして、田口と申します。簡単に自己紹介をさせていただきますと、足掛け9年くらいはクラウドサービスでお客さまの営業やマーケティングを支援する仕事を続けてきました。前職はクラウド名刺管理サービス会社でセールスプレイヤーやマネージャーを務め、チャーンやエクスパンションに向き合うチームの立ち上げ経験もあります。

2016年にユーザベースへ入社し、元は「SPEEDA」という別ツールのセールスやマネージャーを務めた後、ユーザベースで「3つ目の新規事業」となる「FORCAS」に創業メンバーとして携わっており、2年前からはCEOに就任しています。

「FORCAS」を一言で表すと「営業DXソリューション」です。販売が見込めるお客さまを可視化し、効果的な施策に集中することを支援するツールです。

神前：まずは「FORCAS」がいかに成長してきたのか、振り返っていただけますか。

田口：上記のグラフは僕たちの事業成長の推移を表したものです。前半のほうはグッと急成長して、コロナ禍に入った2020年に鈍化し、そこからまた盛り上がっていますね。

立ち上げからARR10億円に到達するまでの過程をお話ししますと、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスといった4つの部門の分業体制で進めてきました。そして、初期フェーズではチームそれぞれにKPIを持たせていました。

リリースして半年くらいは、インキュベーションのフェーズだったといえます。メンバーも3名ほどと社内的には小規模の組織で、マーケティング投資はほとんどしていませんでした。プレスリリースを出すとか、知り合いをたどって顧客を獲得するとかいった活動で、20社ほどに導入されました。

マーケとセールスの「あるある」な軋轢。OKRの再設定が打破の鍵に

‍田口：今でも覚えていますが、2016年末の目標を達成したら本格的にマーケ投資をはじめようと考えて、実際にスタートさせました。

上図はマーケ投資をはじめてからの事業の進捗具合です。マーケティングチームを専門で作ると同時に、新規雇用からインサイドセールスチームを組成しました。マーケティングが2名、インサイドセールスが2名、セールスが4名といった体制です。リード獲得数は大きく増えましたが、セールスの受注数は横ばいみたいな状況が数ヶ月続いてしまったのです。

僕はこの時、セールスチームのリーダーで、自分自身も売り歩いていたのですが、受注が全く急増しない。さらに、よくある話の一つだとは感じますが、この状況だとマーケチームとセールスチームで、成果が上がらないことを互いの役割に理由を求めようとします。「リードを増やしているのに対応しない」「そもそもこんな商談を入れないで」みたいに。

そこでデータを分析してみました。すると、スタートアップでもSaaSプロダクトを持っているベンダーや人材業界でメディア、紹介、派遣、BPOなど複数事業を持つ企業、そしてマーケティングオートメーションツールを導入している企業だと、商談獲得効率、受注効率、リードタイムのいずれも成果が出ているということが判明したのです。そこで、Company OKRに「Account Based Everything」というObjectiveをを掲げることにしたんです。

つまり、SaaSベンダー、人材業界、MAユーザーだけに、一旦は集中しようと。

KPIも大きく変えました。マーケティングチームはターゲット企業からのリード獲得数、インサイドセールスもターゲット企業からの商談獲得数しか、KPIにカウントしません。セールスは受注金額だけを見るようにしました。結果として、ターゲットとした企業からのリード数や商談獲得数、受注数が大幅に増加したんです。

神前：なぜ、このような戦略が効果的だったと考えますか？

田口：ピーター・ドラッカーが言っているように、「我々の顧客は誰か」という問いに明確な答えを持つことが重要だったのです。あらゆる属性データを元に顧客分析した結果、特定の条件を持っている企業が共通する顧客課題を持っていることがわかったので、同じ条件を持っていてまだ取引のない企業をターゲットとしました。これが、効果的な戦略転換であり、事業成長を促進しました。

100社にN1インタビューをして見えた「WHO/WHAT→HOW」の大切さ

田口：『たった一人の分析から事業は成長する 実践 顧客起点マーケティング』を書かれた西口さんにアドバイスをもらい、僕らも「N1インタビュー」として、2020年に顧客インタビューを約100社に実施しました。結果的に、2021年以降の再成長につながってきます。

インタビューした多くの顧客は、リード獲得、関係構築、商談獲得、クロージング、受注後のアップセルといった一般的な業務フローに対して、定例会議などで報告されている内容はリード数、案件数、受注金額などの数値がほとんどでした。「顧客」という言葉が一切登場していないんです。

もっと言えば「顧客属性」ですね。例えば、「先月の実績に100商談の目標達成とあるけれども、この内の何%が本当に狙いたいターゲット顧客だったんですか？」と聞くと、はっきり答えられない、というケースがよくあります。

僕は、GTM戦略を「ターゲット戦略」と言い換えても構わないと考えています。ターゲット戦略においては、「WHO（誰に）」と「WHAT（何を）」を明確にし、その後に「HOW（どうやって）」を考えること。つまり、「誰に、何を、どう売るのか」。ところが多くの企業は、HOWから考えがちで、WHOやWHATが後回しにされています。

神前：Web広告にいくら使うかとか、どのベンダーと商談をするか、といったことはHOWの話ですものね。

田口：こちらは、先ほど話した西口さんが提唱されてる顧客戦略フレームワークです。西口さんもWHOとWHATを先に考え、それからHOWを考えるという順番に着目しています。この順番で戦略を作って実行すると、成功や失敗の要因もわかりやすくなります。行動に再現性があり、成果も継続しやすいですね。

神前：N1インタビューについて、具体的なヒアリングのプロセスを、もう少し詳しく伺いたいです。特に、既存のお客さまに対するヒアリング方法や、そのプロセス・進め方について、お聞かせいただけますか？

田口：まず強調したいのは、事業トップや経営陣が自ら積極的に行なうべきだということです。その姿勢が、チーム全体に影響を与えます。私自身も率先してインタビューを実施し、今でもそのスタンスを維持しています。何かを他の誰かに委任するのではなく、トップが率先して行動することが大切です。

ヒアリングでは、FORCASについての話をすることに囚われないようにするのも大事です。たとえば、「今日は何時に起きて、いつ仕事をはじめましたか。まずはどのツール（システム）を立ち上げて業務を開始しましたか」と聞いて、一つひとつのツールの使い方や業務内容を具体的に聞いてみます。会議が多ければ、その頻度や目的、参加者、アジェンダについても深くインタビューします。ときには会議の資料を見せてもらうこともあります。

さらに、情報収集の方法についても探ります。展示会への参加頻度、どのようなメディアを利用して情報を収集しているかを尋ねます。こうした情報から、FORCASではオフラインでのマーケティング活動を強化しています。それはウェビナーを開催しても、多くのターゲットが「ながら聞き」だということがインタビューなどを通してわかったので、強く訴求するためには物足りないと考えたからです。ヒアリングないしインタビューは、よりターゲットに合わせたアプローチを可能にする大事な要素なんです。

ターゲット戦略に基づけば、マーケティング施策も変わってくる

神前：WHO、WHAT、HOWの順番を守ることの大切さがわかりましたが、さらに理解を深めるために、具体例があれば、ぜひ教えてください。

田口：まず、ターゲット戦略を言語化し、組織全体で合意することが不可欠です。具体的に言うと、ターゲット顧客に対して、WHO、WHAT、HOWの質問に答えるためのシートを作成しました。

重要なのは、WHOとWHATが最初にあって、その後にHOWが決まるということです。WHOとWHATが明確であれば、次は具体的なアプローチとしてHOWを考える。例えば、僕たちのターゲットにはMA（マーケティングオートメーション）やSFA（セールスフォースオートメーション）を利用するSaaSベンダーがいます。これらを「Ideal Customer Profile（ICP）」と呼び、どのような顧客が僕たちのターゲットかを明確にしました。

ターゲット顧客を他部門、具体的にはプロダクトやマーケティング、セールス、カスタマーサクセス部門と合意した後、次はどのようにアプローチするかを考えます。僕たちは、スタートアップ企業のマーケティング担当やマーケティング責任者にSNSでリーチできることに注目しました。急成長したSaaSのユーザーに登壇してもらうセミナーを開催したり、SFA/MAベンダーやコンサルベンダーの皆さまとのアライアンスを加速させたりもしましたね。

MAツールであるMarketoは特に深く関わりましたね。Marketoのスターユーザーに焦点を当て、「Marketo Champion」プログラムの受賞歴がある人々を招いて、「Marketoスーパーチャンピオンシリーズ」というミートアップを企画しました。歴代のチャンピオンが、Marketoの使い方を紹介するセミナーやイベントを開催し、大成功に終わったのです。Marketoを使いこなしたいというニーズを持つ人が訪れる施策ですから、当然FORCASとも相性は良いわけです。他にも、Marketoのユーザーコミュニティにも加わっていきました。

本当にいろいろなことをやりました。ただし、ターゲットに合わせてマーケティング施策を変更することが大切です。例えば、ある特定の条件を持つ「超大手企業」を対象としましたが、この層にインタビューしてみると、SNS広告を見ていないし、展示会にも足を運ばないことがわかりましたので、その予算を他の施策に振り向けたりもします。

私どもにご相談くださる方に、「みなさんのターゲット顧客は誰ですか？」と聞くと、「製造業です」と返されることがあります。でも、製造業は日本国内でも何十万社とある。「どういう企業ですか？」と深掘りしても、具体像が見えてこない。これではいけません。

ターゲット戦略を具体化し、顧客を理解するためにも、ビジネスの詳細な側面に焦点を当てました。企業規模、持っているニーズ、進めているビジネス、具体的な企業名。こういった細部までしっかり落とし切って、顧客を理解することをはじめました。

そして、ターゲット戦略に合わせて、マーケティング施策も変化させました。上図はセミナーのバナーをテストした際の実例です。左側がWHOやWHATの組み合わせを全く考慮せずにHOWを先行したパターンです。これらは確かにリード数や商談数は多く獲得できたのですが、受注にはなかなか結びつきませんでした。その教訓とターゲット戦略を元に変更したのが右側のバナーです。このように施策のPDCAを回していくことが大切です。

さらに、僕たちはクオーターごとに、獲得リードの「ターゲット含有率」をベンチマークとして使用しています。僕たちの戦略が正しい方向に向かっているかどうかを確認し、必要に応じて調整するためです。当初はターゲット含有率30%を目安にしていましたが、現在は50%に引き上げました。当社はSalesforceをCRMとして利用してますが、CRMに「ターゲットフラグ」さえ作れば、すぐ見えますよ。

顧客を具体化して全メンバーの解像度を上げる

神前：ターゲットの範囲を狭めると、FORCASに対してある程度の知識があり、ニーズを持っているようなインバウンド顧客への対応が鈍くなることはないでしょうか？

田口：確かにターゲット外の受注も重要で、個々の企業ごとに判断する必要はあります。ターゲット外の受注先に対してヒアリングを行なうと、僕が見えていなかったニーズや、次なるターゲットの拡張のヒントをキャッチアップできることがあります。ただ、ターゲット外の受注は解約率が高いというリスクは、ウォッチしなければなりません。

僕はFORCAS事業の責任者として、事業目標の策定を担当しています。具体的な数字は明らかにしませんが、FORCASがターゲットとするセグメントを特定し、そのセグメント内に存在する「ターゲット企業数」も計算できます。

SaaSベンダーの場合、ARRやARPAといった数値にターゲット企業数をかけ合わせることで、SOM（Serviceable Obtainable Market）が計算できます。SOMは「その事業で実現可能な市場規模」などと訳されますがSOMが見えれば、現状で獲得できている社数と受注できている金額を元に、「残りの部分をいかに獲得するか」という戦略が立てられます。

定量的なターゲット戦略を売上目標として立てて、その売上目標に紐付ける形で、市場の解像度を高めていく。例えば、「5年後にARR100億円」を達成したいとなれば、狙っているターゲットや社数、その戦略についての議論を、投資家や現場のメンバーと行なうことで、目標や行動の解像度も一気に高まります。

このように、定量的なターゲット戦略を売上目標に結びつけ、ビジネスの成功に向けた計画を立てることが重要です。この戦略に基づけば、どこで、どの企業を狙うのか、どのようにアプローチするのか、具体的な議論が可能になります。

神前：バイネームで企業名を挙げて検討できると、イメージも統一しやすそうですね。

田口：そうですね。僕らはターゲット企業名まで、全メンバーの頭の中に入っています。社員の誰かがタクシーに乗っていて、ターゲット企業のタクシー広告が流れてきたら、すぐにSlackで連絡が入るくらいです（笑）。新入社員の前職がターゲットに関連しそうなら、すぐに情報交換を依頼して、内情を知ろうとする。そういう動きが毎日起きています。

ここまでの話を一旦まとめます。まず、成果を上げ続けるためには、精度の高いターゲット戦略が不可欠です。ターゲット戦略を実行することで、マーケティングと営業の効率は大きく向上します。

具体的例で振り返ってみると現在、僕らのターゲットはエンタープライズ企業で、営業部門や営業企画部門を狙っています。ただ、彼らは展示会に足を運ばないことが分かったので、展示会の出展をキャンセルして、別の施策にアロケーションしたことがあります。ターゲット戦略を明確にすることで、このようなアプローチが可能になります。

さらに、肌感覚の判断軸を持つことも非常に重要です。「IT系で従業員200名ほどの企業」が僕らのターゲットだとしたら、もし「従業員180名」だったら範囲外なのかといえば、そうでもないケースがあります。あとは、「IT系」といえど、BtoBかBtoCかといった事業内容でもニーズは異なりますから、これらを「IT系」として一括りにするのは避けるべき、といったように。

ターゲット戦略と顧客戦略は、全社で協力して進めるべきです。特にスタートアップ企業にとって、プロダクトとターゲット戦略をスピーディーにアラインさせ続けることは、大きなアドバンテージになります。そのため、僕らがスタートアップのお客さまを支援する際には、PdMやプロダクトオーナーを積極的に巻き込むことが多いです。

最後に、ターゲット戦略は「WHO（誰に）、WHAT（何を）、HOW（どのように）」の組み合わせから成り立っていて、順序が大切です。この戦略を実行し、効果を検証することも重要です。これが僕らのGTM戦略で、具体的に実践してきたことです。

ターゲット企業とターゲット外企業のニーズは意外と共通している

‍神前：田口さんのターゲット戦略において、ICP（Ideal Customer Profile、理想的な顧客像）の考え方にも通ずるところがあるかと思います。海外のコンテンツやセミナーではとてもよく聞かれますが、日本ではまだICPの概念が根付いていないように見受けられます。FORCASではICPをどのように定義し、活用していますか？

田口：確かに、どこでもICPの話題が出てきますし、重要であると思っています。ただ、そもそも前提として、ICPは変わっていくものだと捉えています。

新規事業の場面でいえば、リストアップした200社にアプローチしてみて、どこが合っているかを見極めるというのが一つの手法ですね。僕らの場合、最初の段階で狙いを絞ってABM（アカウントベースドマーケティング）へシフトしました。ターゲットとした企業は、SaaSベンダー250社、HR関連350社の合計600社でした。

神前：そのように絞り込むことで、成長スピードが鈍化する不安はありませんでしたか？

田口：もちろん、そういった不安はありましたが、絞り込んでみた結果、商談獲得数やリード獲得数は落ちず、逆に受注率が倍になり、リードタイムが半分になるという結果が出ました。そのため、絞り込むことのメリットが大きかったです。

神前：そうなると、絞り込まない理由がなくなりますよね。では、その後にどうやってマーケットを広げていきましたか？

田口：まず、ターゲット戦略についてです。受注におけるターゲット企業の割合が重要で、FORCASだと全体のうちでターゲット企業が7割、ターゲット外企業が3割程度です。

ターゲット外企業のニーズをいかに汲むのかというと、実はターゲット企業が持つニーズと意外に共通していることがあります。例えば、総合人材企業の場合、売上を伸ばす必要がありながら働き方改革に対応しなければならないというニーズを持っていました。従来の人海戦術式ではなく、営業戦略の質を向上させる必要性が生まれていたんです。そこにFORCASは貢献できます。

営業リストを順に電話でアプローチする方法から、営業企画チームが具体的にどの企業に、どの商材をアプローチすべきかを検討し、それを営業チームに伝える形に切り替えることで、効率が向上しました。同様のニーズが他業界でも見られたので、ARR10億円まではそのように拡大していきました。

神前：今日はターゲット戦略について、さまざま実践的なお話をありがとうございました。最後に、ターゲット戦略はどの時点から策定すべきだと考えますか？

田口：もし、僕が新しい事業をゼロから立ち上げるなら、ターゲット戦略の策定は事業を開始する初期段階から行なうでしょう。そして、PDCAサイクルを回し続けますね。