SaaSビジネスの組織をデザインしていくために、「THE MODEL」の考え方を中心に据えるのが正攻法となってきました。ところが、部署ごとに分かれてKPIを追いかける状態において、各部門がお互いを理解し合えなければ、有機的な連携はありえません。
SaaS企業を専門に支援をするALL STAR SAAS FUNDも、投資先の企業と日々ディスカッションする中で、この「部門間連携」についての課題をよく耳にするようになりました。「ビジネスモデルに矛盾が少なく、美しいSaaS」を志向するうえでも、部門間連携においても、より良いあり方を考えるのは大切なことだと考えます。
そこで、SaaSのセールス、イネーブルメント、カスタマーサクセス、組織・経営のスペシャリストたちを擁するALL STAR SAAS FUND公式メンターのみなさんにご協力いただき、この「部門間連携」をテーマに語っていただくシリーズ連載の機会を設けました。
第1回は向井俊介さんと山田ひさのりさんを招いて「セールスとCS」の連携を考えました（その本音トークにはさまざまな反響をいただき、ありがとうございました！）。
続く第2回は「CSとマーケティング」がテーマ。CS側からは第1回に続き、Sansanでカスタマーサクセス部のDXと既存顧客へのマーケティング強化を推進し、同部門の戦略立案・実行サポートを行う傍ら、IT企業へのカスタマーサクセスアドバイザリーに従事する山田ひさのりさんが登場。
マーケティングの立場からは、複数のBtoB企業や起業、BtoB専業マーケティング代理店での経験を経て、2015年にHubSpot Inc.日本法人立ち上げに従事し、現在はLEAPTにて、BtoB SaaS マーケティング支援事業を行う戸栗頌平さんが登場。
お互いの考え方を明かす中で見えてきた、より良い連携の理想像を、探っていきましょう。
日本のマーケは「断片的に作られていっている」
山田：私、カスタマーマーケティングの一貫で既存のマーケも携わってきましたから、今日はそのときに抱いた疑問を戸栗さんに聞ければなぁ、と思って来ました。最初に、私がずっと疑問なのが、従来からのマーケティングアプローチについてです。
特にtoC向けでは、ニーズの喚起から始まり、契約後にロイヤル化していくというカスタマージャーニーが聞かれることが多いんですよね。ただtoBだと、その流れが分断されやすいと感じていて。なぜ、そうなってしまうのでしょう？
戸栗：toCに関しては詳しくないので比較は難しいのですけれども、確かにおっしゃるとおりです。toBの場合、ロイヤルカスタマーになるまで見ているケースは、ほとんどありませんね。ただ、私も約10年くらいBtoBマーケのコンサルティング、インハウスのマーケティングなどで300人ほどのマーケターと関わりを持ってきましたが、「分断されている」という表現は少し違うんじゃないのかな、とは思います。
「分断」は、そもそも大きな塊があり、それがばらばらになってサイロ化されているみたいなことを指すと捉えられますが、日本の場合はマーケがそもそも存在していなかったため、「断片的に作られていっている」という表現のほうが正しい気がします。言い直すと、日本のマーケは断片的に作られている途中なので、分断しているように見える。
いわゆる「日本のBtoBマーケティング」はマーケの基本の4P（プライス、プレイス、プロモーション、プロダクト）からすると、プロモーションしか話されてないように私は感じます。つまり、マーケの全体像がなく、直近すぐに手を付けるべきところとして、プロモーションが選ばれ、さらにその中のとっつきやすいところから入っている。
包括的に見られて動かせる人がいない現状が日本のマーケットには横たわっていて、それゆえに、アプローチが逆方向からなされているのではないか、ということです。
山田：聞いていて、確かに言われたらそうかもしれない、と思いました。最初にMAが整備されていって、「次は何だっけ？」みたいな（笑）。
戸栗：そうですね（笑）。あくまでイメージですが。なので、広告やSEOの専門業者もたくさんいて、さらに目につきやすいのですよね。「ウェブサイトを改善する」というときに人を引っ張ってくるにはSEOが使える、それならコンテンツを作らないと……となって、対応できる業者の数が相対的に多い領域からスタートしているのでしょう。
山田：ただ、SaaSにおいては、それに一定の合理性がある気もしています。要は「大きなところから手を出さないで、身の丈に合うことからやっていこうぜ」と。
戸栗：もちろん、取り組めるところから始めるのは正解だとは思います。それが「導入事例の制作」でも構いません。一方で、全体の大きな流れがないと、導入事例を作ったところで数字や成果にどういった影響を与えるのか、という視点も出てきます。
全体の大きな流れをまずつくり、「合理的かつできるところ」からコツコツ取り組んで大きくしていくのが、SaaSマーケの経験者が少ないような現場でも正攻法だと考えます。
山田：ありがとうございます。若干、わかってきました。
「新規顧客」と「契約後」で何が変わる？
山田：ことSaaSにおいては、お客さんとの契約後に関係を構築していきますが、「新規契約まで」と「契約後」で接触の仕方は変えるべきなのか、それともアプローチを変えないほうがよいのでしょうか。
戸栗：基本的には大きな違いはないと思います。SaaSの重要指標はLTVといわれていることにもつながりますが、いわゆる消費財のマーケティングのように広告で刈り取っていき、あとは営業へパスしてしまうようなやり方だと、そもそもビジネスとして成立しません。
お客さんと中長期的な関係をきちんと作るために、信頼のおけるマーケティングをする必要があります。それは新規顧客の獲得でも、既存顧客へのアップセルやクロスセルでも、中長期的な視点を持つマーケティングの考え方は、一貫して持っておくべきだと思います。
山田：実行レベルでも、新規と既存では、それほど違いませんか？
戸栗：いえ、実際にすることでいえば異なってきます。新規顧客だと潜在ニーズの人を獲得しないといけませんし、既存顧客のアップセルやクロスセルにつなげるなら顕在ニーズをつかまないといけません。ニーズに気づいてもらうのが前者、具体化されたものを解決するのが後者です。たとえば、制作するコンテンツのコンテキストも変わってきますね。
山田：なるほど。あと、最近はCS文脈で「カスタマーマーケティング」が聞かれますが、難しさを感じることがあります。理由は、マーケティング部門と連携する際に、お互いの役割や責任の分解が定まりにくいからです。それでSansan時代に、マーケとよく話し合ったのですが、やはりしっくりこなくて（笑）。ぜひ、戸栗さんのご見解も聞きたいです。
戸栗：前提として、会社や製品によりけりではあります。製品が安価で、自動的にアップグレードできるようなものであれば、マーケが多く関与していくべき。逆に、高価だったり複雑な製品だったりすると、カスタマーサクセスが向いている。
あとは、お客さんの考え方や属性にも影響を受けるでしょうね。たとえば、Slackはアップグレードも解約も、すごく簡単じゃないですか。そうすると、マーケが適切なテックタッチの仕組みを作ってあげれば、お客さんが自ら手を動かしてくれるでしょう。一方で、「導入に1億円かかります」といったツールだと、カスタマーサクセスに比重を置くでしょう。
「プロダクトの値段とお客さんの動きに依存するため、一概に正解はない」というのが答えにはなりますが、ベースにある中長期的な関係の構築は変わらない、といったところでしょうか。
山田：おっしゃるとおりですね。あぁ、Sansan時代は値段に幅があったせいで難しかったのだと、聞いていてしっくりきました。
なぜ、マーケは顧客の解像度が低いのか？
山田：CSとして関わっていて、マーケサイドにちょっと不満を持つことがあって。
戸栗：なんでしょう、気になります（笑）。
山田：お客さんの解像度を高めていく「顧客理解」はSaaS全般で必須だと思っていて、解像度の高め方へのアプローチもさまざまだと思うのですが……どうも、マーケサイドの方の解像度が低いと思えることがあって……。
もちろん、人にもよりますけれど、意識がリードジェンに向いているせいか、お客さんが具体的にどのように製品を有効に活用するのかイメージし切れていないような気がするんです。一方でCSは、そこに取り組むからこそ解像度が高くなる。
「お客さんの解像度を高める」を目的としたときに、CSとマーケがいかにコラボレーションをすべきなのか、という連携を考えてみたいんです。
戸栗：私自身の経験にはよらない話ですが、CSチームとマーケチームが定期的にキャッチアップをして、お客さんの傾向の変化をフィードバックし合うという場があるとよいのだろう、とは感じています。
というのも、私は前職が少し特殊な環境だったんです。BtoBマーケのコンサルを過去にしてきたこともあって、「BtoBマーケターが何を考えているか」を、私自身がわかったうえで、マーケティングツールをマーケティングしていたからです。
山田：お客さんに会わなくても、そもそもわかっているという背景があったわけですね。
戸栗：ええ。そうでない場合は、たしかに何かしらの場が必要です。マーケ担当者はカスタマーフェーズの人たちよりもはるかに遠くにいますし、お客さんから見ても最も遠い位置にいる存在です。会社の立ち位置からいっても、マーケ担当者がマーケの実務の遂行時間を削って、「お客さんに会いに行く」としたら本業が全然おざなりになってしまうはず。
CSとマーケが部門間連携して、きちんとキャッチアップできる時間や、お客さんの話をヒアリングさせてくれる場を持つのがベストではないか、と常日頃から思っていました。
そもそも「なぜ、その場を持つべきか」というと、<yellow-highlight-half-bold>顧客理解も時間とともに当然変わっていくはず<yellow-highlight-half-bold>なんですね。ツールを5年前に使い始め、リテラシーも低かったところからスタートしたお客さんが、今は当たり前に使いこなしているとなれば、欲しがる機能も情報も変わってきて当然です。
変わっていくお客さんのニーズに、一番ふれてらっしゃるのがCSです。そこからインプットをして、ペルソナやカスタマージャーニーをブラッシュアップする機会は、月に1回や四半期に1回あってもいいのではないでしょうか。決め打ちで「3カ月に1回は必ずレビューする」としてしまってもいい。
山田：CSとマーケがコラボする目的は、ペルソナやカスタマージャーニーのブラッシュアップである。確かに、それはマーケだけで作れませんものね。
戸栗：作れないです。マーケだけで作ると、「マーケがしたいこと」を抱えたペルソナやカスタマージャーニーになるのが大概で、あるあるな失敗というか……（笑）。CSの目が加わったほうがより正確にできますから。
導入事例だけでは不十分？ユースケースの活用法
山田：関連する話で、ROIやプロダクトの価値を突き止め、クリアにしていくのもCSの重要な責務だと思っています。お客さんが価値を創出するユースケースは、つぶさに見ていると、われわれの期待を超えてくることもよくあります。
ROIや価値をすばらしく出せるような“ハマり方”をユースケースと私は呼んでいて、それをみんな求めるけれど、なかなか見出すのは難しいじゃないですか。
戸栗：難しいですね。
山田：私も100％出せるかはわかりませんが、マーケ的アプローチとしては、どうやってそこに迫っていくものですか。お客さんのユースケースを抽象化して、自分たちのセールストークやマーケのプッシュのときに、どうデザインしますか？
戸栗：ユースケースを作るような見込み客を生み出す、ということでもあるとは思うのですが……うーん、これは難しいんじゃないのかな（笑）。これはCSもマーケも対等かなと思います。
前職の経験で言うと、ユースケースみたいなものが社内wikiみたいなものにすごく書かれていて、それが共有されるようにはなっていました。つまり、いち担当者が思いつくわけはないと考えるべきで、とにかく会社のナレッジとして蓄積させる。蓄積させたものを定期的に見て、会社としてはそれをプラスに評価できるように仕組み化していました。
おそらく、SmartHRさんが情報発信をよくされるのは、その行為がプラスであるという社内の文化や認識があるからだと思うんです。そういった土壌を作っておけば、ユースケースはお客さんから最も遠いマーケ担当者まで届いていくんじゃないのかな、とは思います。
山田：私がユースケースで迫るとき、導入事例の作成を道具に使っていたことがあります。マーケも導入事例ってよく作りますけれど、それとは別に「サクセス事例」と名付けて、導入から2年後くらいにわざわざ聞きに行って、お客さんの解像度を上げていたんです。そうしたら、あるマーケの人に「導入事例があるのに要らなくない？」と言われて（笑）。
山田：「導入事例とかぶるし、棲み分けはどうするの？」とかも言われたんです。でも、確かにかぶるけれど、アプローチが全然違うんだよ、と返していました。僕はユースケースに迫るための一つの方法として「サクセス事例」を使っていたわけですからね。戸栗さんから見て、この手法はどうでしょう？
戸栗：マーケ側の思考からすると、導入事例をウェブサイトやPDFにまとめておくことでリードが取れるという解釈もできることから、その時点まででOKという視点になっているのでしょうね。ユースケースはまさに「成功事例」であって、置くべき場所は実は営業資料の中かもしれません。商談からの転換率を高めるためのコンテンツとして活用していただくのが、導入事例とユースケースの使い分けになるのではないか、と思います。
山田：戸栗さんから見て、どう思われます？サクセス事例をためていくことはROIを導き出したり、自分たちのペルソナをくっきりさせたりするために、僕としてはとても有効だと感じています。
戸栗：私もアリだと思います。導入事例でも、どういう課題があって、なぜ導入に至ったのか、どういうことやったのか……と事細かく書きたいタイプなのですが、それを書いてみるとお客さんの解像度って本当に飛躍的に上がるのは、実感値としてもあります。
一方で、マーケ担当者が日々に追われると、そこまで作り込む視点が欠けがちなのは否定できません。ユースケースをまとめることに僕は賛成で、お客さんのためにもなり、社内教育コンテンツとしても使えるという点をマーケ側にも伝えるのは、プラスになるでしょうね。
山田：やはり<yellow-highlight-half-bold>顧客解像度を上げ、マーケティングメッセージに乗せていくところに、CSとマーケの良いコラボレーションがある<yellow-highlight-half-bold>んじゃないか、と思えてきますね。
戸栗：そうですね。お客さんの解像度を上げていき、さらに導入後の成功へ導くための解像度を上げるためにも、CSとマーケが定期的にコラボする。カスタマージャーニーは一般的に導入するまでしか書かないことが多いけれども、「導入したあとのカスタマージャーニー」みたいなものを書いてみてもらうのも、よいのではないでしょうか。
そういう意味で言うと、マーケの一番の問題点である「やることが多すぎる」にも効きそうです。ペルソナやカスタマージャーニーが仮になかったとしても、CSからのフィードバックとしてよく戻ってくるものにマーケも注力できるようになるので、優先順位づけにも役立ちますね。
山田：ああ、なるほど、優先順位づけですか。
戸栗：たとえば、ペルソナA、B、Cがいたとき、それぞれが抱えている課題が似ていたとしても、ペルソナの課題の優先順位は違うことがあります。そこでお客さんごとの解像度が高くなるフィードバックがあれば、マーケとして向き合うべき課題がわかりやすくなるでしょうから。
マーケとCS、情報デリバリーの区分けはどうする？
山田：ぜひ、具体的なアクティビティレベルの話もしてみたいです。既存顧客との関係構築のためにも情報のデリバリーはよく行われます。事例配信や活用セミナー、新製品リリースといったことですね。
このデリバリーについて、私はCSが手掛けたほうが早いと思っていたのですが、CSの営業は個別的になりがちですから、お客さんを「群」と捉えて全体的にアプローチしていくと考えれば、マーケの方々のほうがうまい気もしていたんです。
具体的なオペレーションで、ここはマーケのほうが得意、こういうところはCSに任せていきたい、という切り方があれば、教えていただきたいです。
戸栗：これも「会社や製品によりけり」で、SaaSなら「SMBか、エンタープライズか」でも分かれそうです。SMBなら群で捉えないとアップセルやクロスセルができないでしょうから、マーケ的なアプローチが必要になる。エンタープライズで、しかもバーティカルならば、お客さんの特性が一社ごとに違うでしょうから、CSの領域が大きくなってくる。
「SMBか、エンタープライズか」と「ホリゾンタルか、バーティカルか」といったサービスの特性で線引きを作っていくのがよいのかなと。
山田：全体に対する情報のデリバリーはマーケティング寄りの人が担って、重点的に取り組みたいお客さんに関しては一社ごとにCSがセグメントで当たる、というイメージですね。
戸栗：そうですね。もっとも既存顧客に対しても、マーケティングから営業に渡したあと、営業のプロセスを作るときに、SQL1、SQL2、SQL3といった作りをしていきますが、カスタマーになった後も同様のプロセスを作るほうがよいのかもしれません。
カスタマー1、カスタマー2、カスタマー3と分けて、カスタマー1〜2の領域はマーケが担当し、カスタマー2〜3はさらにCSが決めていく、といったように営業プロセスやマーケのリードライフサイクルみたいな区切りをつけたうえで担当を決めていくのがベストなやり方だと感じました。
山田：戸栗さんがよく言われてるように、自分たちのビジネスをしっかり捉えて、役割分担を自社に合わせていけばいいのではないか、というお話ですね。
戸栗：なかなか、ぴったりの回答にはならないんですけども、それしかベストな方法はないだろう、という回答になるかなと。やはり得意不得意の領域だと思うので、個別アプローチはCSに、大きな図で動かすのはマーケに、という任せ方でしょう。
山田：ありがとうございます。いやぁ、だいぶ連携や棲み分けがわかってきましたね。
「30分だけ1on1」でもマーケの活動は大きく変わる
山田：逆に、マーケから見たら、CSはどう見えているんでしょうか？ 頼りにしたいところとか、要望とか、あればぜひ。
戸栗：私からの視点なんですけれども、お客さんと根気強く接することが多いのは、純粋にすごいと感じます。理解度のちがうお客さんと接し、優先順位をつけながら仕事をこなしていく姿が頼もしいですよね。それに、一人で何十社、あるいは100を超える企業を担当するケースもあると思いますし。
忙しいことは承知ですが、マーケ側の要望としては、コミュニティのマネジメントをCSの方たちが担っているのであれば、ぜひマーケにもフィードバックを積極的にしてもらえるとよいはずです。知見がとにかくたまっている部門でしょうから、それこそカジュアルに、マーケと1on1で30分だけコーヒーを飲みつつ話すような機会でも十分でしょう。
山田：CSの究極的な役割はそこかもしれない、と僕も思います。お客さんから得たユースケースなり、価値を発揮できるパターンなりを上流に返していくことで、自分たちの価値がずっと高まるはずです。でも、あまりそういう発想になる人がいなくて……。
戸栗：そうですね、あまりいないかもしれない（笑）。
山田：僕も不満で（笑）。でも、そこで強制的にコラボレーションできますし、プロダクトも増えていくでしょうから、ペルソナやカスタマージャーニーのアップデートとしてもよいはずです。
戸栗：プロダクトが増えるのがSaaSの運命だとは思うので、当然にアップデートもしなければなりませんからね。
プロダクトが増えたときこそ、CSはフィードバックを
山田：そこでちょっと聞きたいんですけど、最近、Sansanを見ていたら、プロダクトがたくさん増えていて。刺し方も、サクセスのさせ方も難易度が上がっていて、すごく大変なんですよ……こういうときこそ、マーケとCSのコラボが効きますか？
戸栗：効くと思います。プロダクトが増えれば営業のトークもだいぶ変わるはずです。たとえば、HubSpotでも、プロダクトが増えて「今までマーケの製品を売っていたのに、どうやって営業のツールを売るんだ？」となったことはありました。
そこで、マーケのツールを使っていて、セールスのツールをアップセルしてくれた人がいたとして、それをCSがヒアリングして、営業やマーケに戻してあげる。それは、売るための仕組みを作る人たちにとっては、とても参考になるはずです。
山田：逆に考えると、それがコラボレーションを加速させるチャンスともいえますよね。
戸栗：そうですね！さらに社内wikiにも知見を貯めていくことで「セールスのツールを売るときによく聞かれること」などをまとめて、対案を用意しておくだけでも、営業トークは変わるでしょう。売り方や切り口を想像できるようになりますから。
山田：なるほど。いやぁ、今日はもう、僕、おなかいっぱいです（笑）。
戸栗：いやいやいや（笑）。
カスタマーマーケティングの教科書は「1970年代」にある
戸栗：最後に補足的な話になるのですが、今は「カスタマーマーケティング」という言葉が結構出てきていると思うので、それを勉強されたり、考えてらっしゃったりする方は、「リレーションシップマーケティング」を学んでいただくと、すんなり入ってくると思います。
カスタマーマーケティングを抽象化すると、基本的には1970年くらいに作られたリレーションシップマーケティングと、ほぼ同じことを言っているんです。なので、まだカスタマーマーケティングについての情報は全然ないはずですが、リレーションシップマーケティングで調べると、わんさかと情報が出てくるんですね。それを学ぶと、重要性であるとか、SaaSに適用できる価値とかを理解しやすいはずです。
山田：SaaSとの相性も、戸栗さんから見ても良いですか？
戸栗：いいと思います。リレーションシップマーケティングでよく話が一緒に出るのは「トランザクショナルマーケティング」です。極端な表現をすると、新規顧客獲得に注力して売っていき、顧客サービスにはそこまで注力をしないという手法です。でも、リレーションシップマーケティングはお客さんへのコミットと長期的関係の構築強化が考え方の軸になっている。
マスマーケティングが発達し、次にダイレクトマーケティングという考え方になり、それが発展していってリレーションシップマーケティングになったりとか、カスタマーリレーションシップマネジメント、つまりCRMみたいな進化になっていったんですね。
そのあたりの過程では、「LTVを伸ばしましょう、そのためにはリレーションシップを作らないとならない」といったSaaSがキーワードとしている言葉がいっぱい出てきます。
山田：カスタマーマーケティングに取り組んでいて迷うのがKPIの置き方なんです。リレーションの強化をKPIとしてどう置くのか。私もまだ解決できてないテーマの一つなので、そのヒントもいただけそうに感じました。今日は学びのお土産までくださって、ありがとうございます。私もさっそく勉強します。
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