以前に、山田ひさのりさんとALL STAR SAAS FUNDで開講した『SaaS CS集中講座』では、さまざまな観点からCS（カスタマーサクセス）の役割を掘り下げました。
この講義の第5回にゲスト講師として登場したのが、SansanでPMM（プロダクトマーケティングマネージャー）を務める川村良太さんです。今回はその講義に引き続き、「PMMという職種とその役割」をインタビュー。
ALL STAR SAAS FUNDの投資先をはじめ、ステージを問わずにあらゆるSaaS企業から、PMMに関する質問が寄せられるようになりました。一方で、実践的な情報リソースが足りているとは言えない状況です。
そこでSansanでは、どういった背景からPMMを置き、いかなる仕事に取り組んでいるのかを、川村さんにお聞きしました。PMMとして営業DXサービスの『Sansan』に携わり、並行してCS組織で「カスタマーサクセスプランニング」という組織設計のシニアマネジャーも務めています。
聞き手は、ALL STAR SAAS FUNDのパートナーである神前達哉です。
プロダクトラインが複線化すると、PMMは必要になる
神前：PMMはIPO後のSaaS企業に多く居る印象を持っていますが、Sansanでは設置されてどれくらい経ちましたか。また、どういった課題からおかれるようになったのでしょう？
川村：2021年1月に試験的に始まり、複数人のPMMがおかれたのが7月からですから、約1年半ほどですね。マルチプロダクト体制下でのサービス競争力をさらに強化することが目的となります。
当社は創業以来、「Sansan」を中心としたクラウド名刺管理サービス事業を主軸に事業を展開しており、｢Sansan事業部｣や｢Eight事業部｣といったプロダクトごとに事業部を分ける事業部制を採用してきました。
<yellow-highlight-half-bold>しかし近年、2020年に提供を開始したクラウド請求書受領サービス「Bill One」など、サービス群が拡大するなかで、それぞれにマーケットと対峙し、どういうふうにプロモーションをかけていくのか、どういう製品であるべきなのか。専任で解像度高く見ていくことが必要<yellow-highlight-half-bold>と考え、各プロダクトごとにPMMが配置されました。
神前：シングルプロダクトならPdM（プロダクトマネジャー）が兼務として管轄することが多いと思います。ただ、プロダクトラインが複線化していくことによって、それぞれにマーケティングとしても対峙する人が必要になるという背景から、PMMが求められていくのですね。
川村：おっしゃるとおりです。もう一つの理由としては、スタートアップの立ち上げにおけるPMM的な役割は、CEOなど経営層が担っていることが多いはずです。マーケット選定は「会社の方向性」とほぼ等しいですから。
ただ、組織拡大に伴い、経営層がプロダクトマネジメントの権限移譲を進めていくことが必要になってくるタイミングがあります。そのなかで、よりプロダクトに近い側にミッションを持つのがPdMであって、よりマーケットに近い側がPMMという形です。
神前：とても理解が深まりました。シリーズBくらいまでの会社でPMMをおく実感が、僕にはなかった理由を言い当ててくださいました。
経営者がガバナンスに集中していく、より中長期的な投資をしていく、プロダクトが複線化していくといったなかで、マーケティング、プロダクト、エンジニアのマネジャーをしっかり分けていくことで生まれる役割なのですね。
川村：はい、私はそういうふうに捉えています。
営業、CS、開発......現場との泥臭い二人三脚で、検証していく
神前：PMMはエンジニア組織との対話やビジョン設計をはじめ、CSといったビジネスサイドとの仕事も多いのではないかと思います。どういった働きを期待されているのでしょう？
川村：まさにSansanで、試行錯誤しながら形作っている最中です。たとえば、市場に刺さるであろう「売れるためのマーケティングメッセージ」を企画したとします。コンテンツを作ってマーケティングがリード獲得に生かす。また、そのストーリーをPMMだけではなくてセールスやインサイドセールスまで語れるようになり、CSがストーリーどおりに導入企業の成功を後押しできることが理想ですが、まだ距離があるというのが実情です。
組織体制については、「エンタープライズ領域を専門で見るPMM」のようにマーケットごとに分けたり、ソリューション別で分けたりと、PMMのあり方も模索中です。私を含めて10人のPMMがいますが、それぞれに担当を持っています。私はCS領域と、CS側の設計のマネジャーも兼務しているところです。
神前：それぞれの得意領域を担当して、関連部署を助けていくようなイメージでしょうか？
川村：そうですね。サービスラインナップから、エンタープライズの領域では｢何が売れるか｣を考え、｢どう売るか｣をユーザー目線に立って検討します。売れるためのストーリーを営業同行もしながら練り上げ、現場と一緒に勝ちパターンを作り上げていくこともあります。
具体的に私が、PMMとして求められている役割に、エンタープライズやSMBといった領域は関係ありません。「オンライン名刺」や｢リスクチェック｣というSansanの機能をどう進化させるべきなのか、ユーザーのニーズを満たすプロダクトの概念や販売方法の検討に注力しています。
神前：ありがとうございます。「プロダクト戦略室」みたいなイメージが湧きました。
川村：なるほど、そういう見え方もあると思います。ただ、「戦略室」だと現場から少し遠いようなイメージが浮かぶかもしれません。戦略会議で決定した事項を伝えて終わりというよりは、現場と泥臭く二人三脚で、自分たちが書いた戦略やマーケットへのメッセージの有効性を日々検証しながら磨くのが、Sansanで1年半近く取り組んできたことです。
神前：PMMと、VP of SalesやVP of Marketingとの違いを問われることもよくありますが、<yellow-highlight-half-bold>プロダクトに重心をおいて、各部署と連携を取ってメッセージや戦略を練っていくのが期待されている役割<yellow-highlight-half-bold>だとわかると、整理がしやすいですね。
プロダクトの優先順位付けにつながる、PMMからPdMへのインプット
川村：より仕事内容をつかみやすくなればと、具体的な話をしてみます。
私が所属しているSansan Unitが向き合っている営業DXサービス「Sansan」は、プロダクトとしては一定の成熟を見せています。一方で、直近で立ち上がったクラウド請求書受領サービスの「Bill One」や、クラウド契約業務サービスの「Contract One」では、PMMは一つのプロダクトに対して1〜2名が専任する形で、フェーズが全く違います。
つまり、Sansan社内でも製品のフェーズや対峙するマーケットでPMMの役割は大きく変わってくるわけです。
神前：今のところを深掘りしていくと、PdMとの連携が重要になってくると思うのですが、どのような点に気をつけていますか？
川村：一つには、先ほどお伝えしたようなマーケット領域に責任を持つPMMと、プロダクトに責任を持つPdMでいえば、私は今でこそCS領域に携わっていますが、2022年の3月まではプロダクトを2つほど担当していました。
PdMとの関わりで言うと、作ろうとしている機能に対して、PMMから「この領域に対してどう当て込めるか、ユーザーにどういう価値があるのか」といった現場感をPdMへフィードバックする役割があります。PMMは、ユーザーが持つ課題の解像度が誰よりも高くなくては務まりません。そして、PdMはその課題をいかにプロダクトで解決できるか、という“How”を一生懸命に考えるという棲み分けなのかなと。
神前：ニーズやインサイトを抽出していくのがPMMとしては大切で、それをどのようにソリューションとして開発レーンに乗せ、デプロイメントしていくことがPdMとして大切な役割である、と理解しました。
もう一つ、私がよく聞かれる質問は、プロダクトの優先順位付けです。重視しているポイントや、どういった思いを乗せて開発チームに伝えているのか、といった点はいかがですか。
川村：とても大切な観点ですね。プロダクトの優先順位付けに関しては、内部でも変えていて暫定ではあるのですが、PMMが市場の課題感やユーザーのペインだと思うことをPdMに日々インプットして、そのなかからPdMが起案している流れです。
SansanはPdMも10人ほどいて、担当機能や領域が違うので、それぞれに案件を持ち寄ってプレゼンします。その中で最もタグラインやマーケティングメッセージに資する開発を見定め、工数や来期予算と突き合わせて、優先順位を付けています。
その点では、優先順位はPMMよりもPdMに委ねられている状態です。決める際の説得力を持ってもらうために、PMMは日々コミュニケーションしています。
新規ユーザーと既存ユーザー、フィードバックのバランスは会社の目指すべき方向性に合わせる
神前：ユーザーから得られる「フィードバック」にも違いがあるのだと思います。マーケティングやセールスサイドからは新規ユーザーからのフィードバックが多く、CSだと既存ユーザーから、になるのでしょう。どちらを優先するのか、悩ましいところです。新規ユーザーを優先すると既存ユーザーのUXが下がるけれど、逆ならトップラインが伸びにくい、といった課題が出ると思うのですが。
川村：あくまで一人のCSとしての私の肌感覚ですが、Sansanは直近2年ほどは既存ユーザーからの要望や困りごとに開発リソースを割いていた印象です。
一方で、現在のSansanはマーケティングメッセージを変えています。「名刺管理から営業を強くする」といったように、タグラインにも名刺という言葉が含まれていたのですが、2022年の4月からは「営業を強くするデータベース」に変わりました。「名刺」を外したわけですね。
タグラインは、企業における営業活動の基盤となり、現状を表すだけではなくて、進化していく方向性に対する意思表明でもあります。PMMはもちろん、それこそCEOなどの経営層が中心となって、Sansan Unitのジェネラルマネジャーやプロダクト責任者と議論して、打ち出し方を決めていく大切なものです。
そして生まれた「営業を強くするデータベース」というタグラインは、コロナ禍によりビジネス環境が大きく変化するなかで、ニーズが高まっている個人や組織の営業力の強化に資する機能強化を前面に打ち出したものです。
ご質問に対しては、時々のマーケットでのプロダクトの受け入れられ方や、PMFが合致している度合い、会社が目指すべき方向性によって、新規と既存のバランスが取られていく、というのが答えでしょうか。
VOCは「既出の声、大歓迎！」
神前：ボイス・オブ・カスタマー（VOC）を拾っていく方法として、普段はどういうふうにユーザーに対してヒアリングしていますか？活動内容や頻度など、ぜひ動き方を教えていただけますでしょうか。
川村：VOCの収集は、思いがけずユーザーからお聞きしたり、こちらからアンケートをして戦略的に取りにいったりするものもあると思います。
戦略としては、Sansanでは直近で「UXリサーチセンター」が立ち上がりました。機能の満足度がユーザーの印象に及ぼす影響を分析する専門部署です。そこで四半期ごとにNPSとして、機能に対する満足度や「Sansanを他者へ推奨したくなる製品であるか」といったアンケートを取るなどしています。
あとは、<yellow-highlight-half-bold>PMMがペインを見つけ、PdMが企画したものが、本当にペインを解消するのか、あるいはそもそもペイン足るのかといったことを実証実験するためにモックを作った際に、お客さまにNPSの際にインタビューで協力してもらうこともあります。<yellow-highlight-half-bold>ヒアリングの結果を基にブラッシュアップして判断する仕組みですね。
また、個別でユーザーからいただいたフィードバックについてはSlackの専用チャンネルに投稿されるので、社員全員が閲覧できます。スタンプを押したり、既存機能での解決策を提示したり、今後の開発計画を伝えたりと、気軽なやり取りがなされていますね。
他にもCSのマネジャー陣は、CSの新入社員が、プロダクトのフィードバックを上げることが習慣化しているかどうかを、気にかけています。時にはマネジャー同士で話し合って、朝会で呼びかけたり、Slackのメンションをあえてチーム全体に飛ばして促したりと、偶発的なものを日々の活動から拾う取り組みを続けています。
戦略的な取り組みと、習慣的な取り組みを合わせて、PdMやPMMがウォッチしながら、次期の計画を練っているイメージです。
神前：プロダクトへのフィードバックがCSから習慣として上がっているか、それを適切にマネジャーが見られているかのチェックは、とてもよいですね。
川村：そうなんです。プロダクトや会社が大きくなってくると、どうしても「自分一人が声を上げたところで変わらないんじゃないか。すでに誰かが上げているのではないか」といった考えが出てきます。でも、そうではありませんよね。
Sansanでは「既出の声、大歓迎！」と言っていて、昨日上がった声が、今日も別のところから聞かれたのなら、それは大切な気付きになります。経営陣も必ず確認していて、社員よりも先に「いいね！」と反応するくらいです。単なる機能開発に終始させずに、上がった声の裏にはどんなペインや業務課題があるのかを深掘りして、企画まで持っていきます。
神前：それは、PMMの真髄の一つ、といえそうですね。
PMMとして苦労した、2つの軸の確立
神前：川村さんがPMMとして、どういった活動をしてきたのか。そこに焦点を絞って、聞かせてください。1年半ほど携わられてきて苦労したことなど、ありますか？
川村：「PMMとは何をする人か」という業務範囲の確立は、特にエネルギーを割いたところでしょうね。たとえば、「エンタープライズ領域において、こういうストーリーで売れるだろう」みたいな打ち出し方は、そもそも営業職のマネジャーがする仕事ではないのか、といった疑問が浮かぶものです。
「二人三脚で」とも言いましたが、ともするとカニバリゼーションが起きたり、逆にPMMに何でも任せる形になって過負荷になってしまったり。最も事業が加速するバランスを見つけるのが、PMMの立ち上げ初期における苦労のポイントだと思います。
Sansanとしてはコロナ禍でビジネスの出会いがオンラインへ移行していくことで、改めてPMFをしようという思いで臨んできました。名刺だけでなく、あらゆる出会いの接点を網羅するという課題に対して、タグラインだけではなく、プロダクト企画や現場の事務オペレーション込みで作り換えていくことを、PMMのグループとしては直近で取り組んできたのです。
立ち上げ時期の業務範囲の確立と、Sansanを再度マーケットに新しく訴求すること。この2軸が大変だったといえば大変ですが、やりがいでもあったと思っています。
神前：SaaSはPMFをどんどん繰り返していくものだ、と個人的にも思っています。一度PMFしたからといって、次のマーケットに対してチャレンジをしていったり、アーリーマジョリティからレイトマジョリティまで刺しにいったりする際には、メッセージから何から異なりますね。それを日々模索していくPMMの役割が改めて理解できました。
川村：ありがとうございます。PMMの役割はプロダクトを成長させていくためにもあまり固定化させず、「何をしたら良いのか」を考え、日々柔軟に動いていくこと。それ自体がPMMの役割なのかなと、そんなふうにも感じています。
自らOKRを設定して、評価につなげていく
神前：「役割を固定化せずに、日々柔軟に動いていくこと」という観点でいくと、PMMのOKRや評価が難しいのではと思いますが、いかがでしょうか。明確な追うべきKPIなど、どのように設定していますか。
川村：実に高い難易度のご質問です（笑）。まずは、Sansanではそれぞれが担当プロダクトやマーケットを持っていますから、そのグロース度合いが評価に近くなるとは思っています。導入件数の増加や利用率の伸長といった、担当領域での成果ですね。ただ、それらはPdMやセールスの成果と切っても切り離せません。PMMとしていかに戦略を立て、他部門の人たちとの連携できたか、といった定性評価も加わってくるでしょう。
神前：むしろ、ホリスティックな評価にならざるを得ないからこそ、自身でOKRを設定して、プロダクト全体を背負っていくようなモチベーションがPMMには求められるといえそうです。
川村：少なくとも、アーリーフェーズのSansanではそうですね。<yellow-highlight-half-bold>PMMという職種が自らOKRを立てて、「今期はプロダクトをこんなふうに変えたい、マーケットでこんなふうに認められたい」といった設計から導いていく。自分の宣言に対して責任を取っていくことが、PMMとしての評価ですね。<yellow-highlight-half-bold>
神前：海外事例を見ていても、設定された予算の活用率やグロースのレートといった、本来はセールスやCSがコミットしている部分を、自己責任で総合的にOKRを捉えられないと、PMMは務まらないと感じていました。そのためのスキルやマインドセットが必要なのでしょう。
プロダクトに魂を吹き込み続ける、総合的な仕事
神前：現段階で構いませんが、SansanのPMMとして活躍している人の特徴や、優先的に新規採用したい人のバックグラウンドなどはありますか？
川村：あくまで個人の意見ですが、PMMは外部から入っていきなり就くのは、かなりハードルが高い職種だと思います。
理由は2つあって、一つは圧倒的にプロダクトの解像度が高くなくてはいけないので、成果が出るまでのキャッチアップに時間がかかること。3カ月から半年は見ておかなければならないでしょうし、セールスなどの他部門とも重なってくるので、巻き込む力が必要。社内に一定のコネクションを持ち、どの部署とOKRをアラインすれば事業として伸びるのか、という見通しも欠かせないでしょう。
そのため、Sansanでも今は異動によって、PMMグループに人材を追加している状態です。そういう意味では、新しく入った会社でも、すでに業界や業域への知見が深い方だったり、プロダクトに精通していたりして、引っ張っていける自信があれば可能かもしれません。
もう一つは、Sansanという会社の中でも「Sansan」は15年続くプロダクトですから、過去の経緯やプロダクト思想を熟知している人でなければ難しいこと。もっとも、プロダクトの複線化によって生まれた新規プロダクトのPMMであれば、入社してすぐの方が担当できるはずですから、そこで求められる能力はまた変わってくるのかな、と思います。
神前：確かにそうですね。私の印象も同様で、PdMもそうなのですが、外部から採用していくよりは、プロダクトに魂を吹き込み続けるような、総合的な仕事なのだろうと思います。リアルな意見で、とても参考になりました。川村さんからも質問があれば、ぜひ。
川村：CSなどさまざまな領域の方へインタビューされていると思うのですが、私が話したことは一旦脇においておき、PMMは何を果たすべき役職だと考えますか？
神前：CEOのロールをはがしていく、といったイメージを自分は持っています。私自身がデューデリジェンスだったりとか、起業家の方と壁打ちしたりするなかで、必ず質問しているのは「今、フィットしている市場と、次にフィットさせる市場を明確に切り分けられているか」と、「その差分がどこにあるのか」です。
その差分が言語化できているのか、いかなる背景があって、どういった機能がこれから必要なのかを、繰り返しお聞きします。今日の川村さんの話からすれば、まさにこれを深掘りするのがPMMだと思いました。
CEOをはじめとする経営メンバーが成すべき仕事でありながら、プロダクトラインが複線化してくと、すべてを賄うことはできない。それをPMMやPdMが担っていくのだろうと。
川村：確かに納得感がある答えで、すごく沁みました。SaaSは進化し続けることが大前提にあるので、ユーザーと同じ方角を向けているのか、あるいは新しい方向を見せられているのかを問い続けていく。その役割なのだろうと、聞きながら考えていました。
神前：今日はたくさん質問させていただいたのですが、最後にPMMを目指す方や、PMMの必要性を感じられている経営者の方にメッセージがあれば、ぜひお願いします。
川村：僕自身、やはり「プロダクトが好き」というのは、最も大事にしている素養です。このプロダクトがどうすればもっとユーザーに受け入れられるか、どんなふうに進化していったら課題が解決できるのか……といった改善ポイントだけでなく、「こんなふうに使えばもっと新しい価値が出るのではないか」という探求心を持てると、仕事もより楽しいです。
そういう「プロダクトが好き」な素養のある人には、ぜひ勧めたい職種ですね。
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